Una lista de verificación para tomar decisiones más rápidas y mejores

Los gerentes toman alrededor de tres mil millones de decisiones cada año, y casi todas podrían tomarse mejor. Lo que está en juego es muy importante: las decisiones son la herramienta más poderosa que tienen los gerentes para lograr que las cosas sucedan. Establecer objetivos (otra herramienta) es aspiracional, pero tomar decisiones es lo que realmente impulsa la acción. Nuestra investigación ha demostrado que las personas, por lo general, hacen lo que deciden hacer. La buena noticia es que existen formas de tomar mejores decisiones de manera constante mediante prácticas y tecnologías basadas en la economía conductual.

En un estudio de tres meses con 100 gerentes, descubrimos que los gerentes que tomaban decisiones utilizando las mejores prácticas alcanzaban los resultados esperados el 90% de las veces; el 40% de ellos superó las expectativas. (A modo de comparación, las mejores prácticas para el establecimiento de objetivos ayudaron a los gerentes a lograr los resultados esperados solo en el 30% de los casos).

Sin embargo, aunque existe un gran potencial para utilizar las mejores prácticas y mejorar la toma de decisiones, muchas organizaciones no lo están haciendo. En un estudio de 500 gerentes y ejecutivos, encontramos que solo el 2% aplica regularmente las mejores prácticas al tomar decisiones, y pocas empresas cuentan con sistemas para medir y mejorar la toma de decisiones a lo largo del tiempo.

Entonces, ¿qué se puede hacer?

Durante el desarrollo del producto de Cloverpop, nuestra solución en la nube para aplicar la economía conductual a la toma de decisiones, realizamos cientos de experimentos con decenas de miles de tomadores de decisiones. Descubrimos que el enfoque más exitoso para tomar decisiones se reduce a una simple lista de verificación. Pero es importante señalar que comprender los elementos de la lista no es suficiente: esta lista debe usarse para que sea efectiva, ya que nuestros sesgos no desaparecen solo porque sepamos que existen. Por ello, cada vez que enfrente una decisión, utilice estos pasos como una herramienta para contrarrestar sus sesgos:

1. Escriba cinco objetivos o prioridades preexistentes de la empresa que se verán impactados por la decisión. Enfocarse en lo que es importante le ayudará a evitar la trampa de la racionalización, es decir, inventar razones para justificar sus decisiones después de haberlas tomado.

2. Escriba al menos tres alternativas realistas (pero idealmente cuatro o más). Puede requerir un poco de esfuerzo y creatividad, pero ninguna otra práctica mejora más las decisiones que ampliar sus opciones.

3. Escriba la información más importante que le hace falta. Corremos el riesgo de ignorar lo que no sabemos porque nos distrae lo que sí sabemos, especialmente en los negocios actuales, tan ricos en información.

4. Escriba el impacto que tendrá su decisión dentro de un año. Contar brevemente la historia del resultado esperado de la decisión le ayudará a identificar escenarios similares que puedan ofrecer una perspectiva útil.

5. Involucre a un equipo de al menos dos personas (pero no más de seis). Obtener más perspectivas reduce los sesgos y aumenta el compromiso. (Sin embargo, los grupos más grandes tienen rendimientos decrecientes).

6. Escriba qué se decidió, así como por qué y cuánto respalda el equipo la decisión. Dejar constancia de estos aspectos incrementa el compromiso y establece una base para medir los resultados de la decisión.

7. Programe un seguimiento de la decisión dentro de uno o dos meses. A menudo olvidamos revisar cuando las decisiones están yendo mal, perdiendo la oportunidad de hacer correcciones y aprender de lo ocurrido.

Necesitamos un nuevo enfoque y escalable para gestionar el desempeño de las decisiones. Debe reemplazar la teoría histórica de la elección racional. Debe reconocer que nuestra psicología a menudo nos lleva por el camino equivocado. Y debe utilizar herramientas simples y accesibles como esta, diseñadas para tener un impacto desmesurado en la forma en que los gerentes y los equipos toman decisiones.