La historia del celular que Microsoft lanzó y que Bill Gates canceló a los 48 días

El 2010 fue un año marcado tanto por grandes éxitos como por estrepitosos fracasos. Mientras el iPhone 4 de Apple lograba cifras históricas de ventas, el intento de Microsoft por introducir los teléfonos Kin resultó ser una lección amarga en innovación y estrategia de mercado.

En tan solo 48 días, los teléfonos Kin pasaron de ser la apuesta prometedora del gigante de Redmond a convertirse en un ejemplo de cómo no lanzar un producto al mercado.

Cómo eran los celulares de Microsoft: Kin One y Kin Two

Los Kin fueron concebidos en colaboración con Sharp y las operadoras Verizon y Vodafone, y lanzados con un enfoque claramente orientado a las redes sociales. La idea era ofrecer una experiencia unificada que combinara el teléfono, los servicios en línea y la computación sin complejidad adicional. Este esfuerzo se materializó en dos modelos.

El Kin One era un dispositivo compacto, manejable, que incluía una pantalla táctil de 2,6 pulgadas, teclado QWERTY, 4 GB de almacenamiento interno y una cámara de 5 megapíxeles. Por otro lado, el Kin Two ofrecía una pantalla mayor de 3,4 pulgadas, teclado similar, 8 GB de memoria interna y cámara de 8 megapíxeles con capacidad de grabación en alta definición.

Ambos modelos presentaban integraciones con las redes sociales gracias a servicios como Kin Loop, que mantenía actualizada al usuario sobre las actividades de sus contactos en Facebook, MySpace y Twitter, todo en una pantalla de inicio personalizada.

Por qué los celulares de Microsoft fracasaron

Pese a sus interesantes características, los Kin enfrentaron varios problemas al inicio. En lugar de usar el popular Windows Phone 7, incluyeron un sistema operativo propio, Kin OS, que limitaba severamente la capacidad de personalización al no permitir la descarga de nuevas aplicaciones o juegos. Esta restricción minó el atractivo del teléfono entre los jóvenes, el grupo demográfico al que Microsoft apuntaba.

Además, la estrategia de precios resultó desventajosa. Aunque los precios base de los dispositivos (50 dólares para el Kin One y 100 para el Kin Two) eran competitivos, las tarifas de planes de datos de Verizon elevaban el costo real del uso del teléfono a cifras notoriamente altas, haciéndolos menos atractivos frente al iPhone 4, que podía obtenerse por un precio similar bajo contrato con AT&T.

La campaña publicitaria agrandó aún más los problemas. Se centró erróneamente en prácticas de “sexting”, generando una polémica que obligó a recortar escenas de los anuncios. El resultado fue que muchos consumidores potenciales se vieron alienados desde el principio.

La decisión de Bill Gates para cancelar los celulares

Las consecuencias de estas erráticas decisiones no tardaron en manifestarse. Las ventas en Estados Unidos fueron extremadamente bajas (se calcula que solo 500 unidades vendidas), lo que llevó a Microsoft a retirar el producto del mercado apenas seis semanas después de su lanzamiento.

Bill Gates y el equipo de Microsoft reconocieron la inviabilidad del proyecto en medio de una presión creciente por los pobres resultados financieros.

Los errores del lanzamiento de los Kin aportaron lecciones valiosas a Microsoft en cuanto a diseño de producto y estrategias de mercado. Fueron un indicativo claro de que un enfoque mal calibrado puede arruinar incluso los productos tecnológicamente avanzados.

Los teléfonos Kin, aunque considerados un fracaso monumental, aportaron algunas ideas innovadoras que serían recicladas para futuros desarrollos. Destacó particularmente Kin Studio, una solución en la nube que permitía sincronizar y acceder al contenido del dispositivo desde cualquier navegador.

Esta característica allanó el camino para futuras integraciones de servicios en la nube que ahora son fundamentales para Windows Phone y otras plataformas de Microsoft.

La rápida caída de los Kin también ayudó a Microsoft a reevaluar su papel en el desarrollo de hardware, reorientando esfuerzos hacia Windows Phone y abandonando el intento de competir directamente en fabricación de dispositivos. Esto permitió que el software y los servicios, áreas donde Microsoft ha sido tradicionalmente fuerte, volvieran a centrarse como pilares estratégicos de su oferta.