Rediseñar el trabajo desde las habilidades: liderar en la era de la inteligencia artificial

Durante los últimos años, gran parte de la conversación sobre inteligencia artificial se ha centrado en una pregunta equivocada: ¿qué empleos desaparecerán? La evidencia disponible sugiere que el verdadero desafío no es la sustitución del trabajo humano, sino la reconfiguración profunda de cómo se organiza y ejecuta el trabajo para crear valor.

De acuerdo con nuestro más reciente informe del McKinsey Global Institute, “Agents, robots, and us: Skill partnerships in the age of AI”, basado en un análisis detallado del mercado laboral de Estados Unidos, las tecnologías existentes —incluida la IA generativa— ya tienen el potencial técnico de automatizar más del 50% de las horas de trabajo actuales, si se consideran las actividades que componen los distintos roles. Este dato no es una predicción de pérdida de empleo, sino una referencia para dimensionar el alcance del rediseño del trabajo, que en la práctica depende de incentivos, adopción, regulación y de cómo se reconfiguren los procesos dentro de las organizaciones.

Si bien este análisis se basa en datos de Estados Unidos, muchas de sus conclusiones son relevantes para Perú y América Latina. En la región, los puestos de trabajo suelen ser en gran medida comparables, aunque la composición sectorial de la economía sea distinta. En el caso peruano, el mayor peso de actividades físicas y otros factores estructurales sugieren que la adopción de estas tecnologías podría darse de forma más gradual, pero en la misma dirección.

Trabajo y habilidades: más colaboración, no sustitución

El futuro del trabajo no será de humanos versus máquinas, sino de una colaboración estructurada entre personas, agentes y robots habilitados por inteligencia artificial. En algunos roles, la tecnología amplifica capacidades humanas como el análisis, la planificación o la toma de decisiones. En otros, permite automatizar tareas repetitivas o riesgosas, liberando tiempo para actividades de mayor valor agregado. En todos los casos, el componente humano sigue siendo central: cambia el contenido del trabajo, no su relevancia.

Más del 70 % de las habilidades que hoy demandan las organizaciones se utilizan tanto en actividades automatizables como en aquellas que no lo son, según el mismo informe de McKinsey Global Institute. Esta superposición implica que la mayor parte de las habilidades sigue siendo relevante; lo que evoluciona es cómo y dónde se utilizan. En la práctica, las organizaciones combinan cada vez más habilidades técnicas con juicio, pensamiento crítico, capacidad de adaptación y fluidez en el uso de herramientas digitales. Este patrón ya se observa tanto en funciones profesionales como en operaciones más físicas, donde la tecnología redefine responsabilidades sin eliminar la necesidad de talento humano.

El imperativo del liderazgo: capturar valor exige rediseñar el trabajo

El potencial económico de este rediseño es significativo. El McKinsey Global Institute estima que, hacia 2030, los agentes y robots impulsados por IA podrían generar alrededor de USD 2,9 billones de valor económico anual en Estados Unidos. Capturar ese valor, sin embargo, exige algo más que adoptar tecnología: requiere decisiones deliberadas de liderazgo sobre cómo se organiza el trabajo.

A medida que las organizaciones incorporan inteligencia artificial, hay tres preguntas que permiten distinguir una adopción superficial de una transformación con impacto duradero. No es casual que, pese a que más del 90 % de las empresas afirma utilizar inteligencia artificial, menos del 40 % reporte resultados financieros medibles – tal como atestigua el reciente informe de McKinsey “The state of AI in 2025: Agents, innovation, and transformation”. La diferencia suele estar en cómo —y con qué ambición— se rediseña el trabajo.

La primera es si la IA se está abordando como una mejora puntual o como una oportunidad para repensar completamente procesos clave. La cuestión ya no es qué tareas pueden automatizarse, sino qué flujos de trabajo conviene rediseñar para reflejar lo que las personas y las tecnologías habilitadas por IA pueden hacer cada una mejor. Automatizar tareas aisladas puede generar eficiencias, pero rara vez transforma de forma sustantiva cómo se crea valor.

La segunda pregunta es si las organizaciones están invirtiendo en habilidades como una fuente real de competitividad. A medida que evoluciona el trabajo, el foco se desplaza hacia la combinación de fluidez digital con capacidades humanas como el juicio, la comunicación y el liderazgo. Esto implica preparar a los equipos, y especialmente a los mandos medios, para trabajar en entornos híbridos, donde saber cuándo apoyarse en la automatización y cuándo debe prevalecer el criterio humano se vuelve una ventaja estratégica.

La tercera es si el liderazgo está asumiendo activamente las decisiones que esta transición impone. La adopción de la IA obliga a definir ritmos, prioridades y compromisos: cuándo avanzar y dónde ir más despacio para construir confianza, cómo utilizar las ganancias de productividad y cómo equilibrar control con aprendizaje continuo. Estas decisiones no pueden delegarse ni postergarse; con el tiempo, son las que moldean tanto el desempeño como la capacidad de adaptación de la organización.

Toda transformación económica introduce incertidumbre, y la era de la inteligencia artificial no es la excepción. Sin embargo, la evidencia sugiere que las organizaciones que invierten de manera deliberada en personas junto con tecnología tienden a capturar más valor y a sostenerlo por más tiempo. Más que las que automatizan más tareas, avanzan aquellas que rediseñan el trabajo para potenciar las fortalezas humanas. En última instancia, ese puede ser uno de los actos de liderazgo más relevantes de esta etapa.