Por qué los ejecutivos que se incorporan desde contrataciones laterales rara vez llegan a ser directores generales

De HBR.org

Las juntas directivas suelen contratar a altos ejecutivos externos a la empresa para fortalecer su cantera de sucesores a la dirección general. Cuando las opciones internas parecen limitadas, las empresas contratan a presidentes de división con experiencia, directores generales regionales, directores financieros o líderes funcionales para ocupar puestos uno o dos niveles por debajo del director general.

La lógica es sencilla: aumentar la capacidad de liderazgo hoy y crear otra opción de director general para el futuro. Sin embargo, muchos de estos ejecutivos nunca llegan a ser candidatos serios para el puesto más alto.

La mayoría de las organizaciones atribuyen esto a un problema de capacidad. Concluyen que al ejecutivo le faltaba la amplitud de visión, el criterio o el alcance de liderazgo necesarios para dirigir la empresa. Sin embargo, con frecuencia ocurre algo más: el ejecutivo demostró competencia, pero no se ganó la legitimidad.

La capacidad es: ¿Puede esta persona liderar la empresa?

La legitimidad es: ¿Creen los colegas que esta persona se ha ganado el derecho a representar a la empresa?

En el caso de los ejecutivos con larga trayectoria dentro de la empresa, esas dos cosas suelen desarrollarse juntas. En el caso de los contratados de otras empresas, a menudo no es así. Un ejecutivo puede ser muy capaz y gozar de amplio respeto, pero aun así no ser visto como alguien que pueda representar de manera creíble a la institución.

La mayoría de los sistemas de sucesión gestionan lo primero de manera sistemática y dejan lo segundo al azar. Ese descuido ayuda a explicar por qué tantas contrataciones externas (también llamadas laterales) exitosas nunca se convierten en sucesores viables para el cargo de director general. Este es un patrón que he visto repetirse una y otra vez en mi trabajo como asesor de juntas directivas y directores generales en materia de planificación de sucesión.

La dimensión que falta en la planificación de sucesión

La mayoría de los marcos de sucesión dividen a los candidatos en dos categorías: internos y externos.

Los candidatos internos pasan años forjando credibilidad, relaciones y visibilidad dentro de la organización. Las juntas directivas conocen sus fortalezas y debilidades. Sus colegas comprenden su trayectoria. Su legitimidad se da por sentada en gran medida.

Los candidatos externos --aquellos que serían contratados directamente para el puesto de director general-- son evaluados de manera diferente. Las organizaciones evalúan si aportan capacidades que no están disponibles internamente y si pueden abordar las necesidades estratégicas.

Los candidatos contratados desde afuera para un puesto subordinado al de director general y luego preparados como posibles futuros directores generales ocupan un incómodo punto intermedio.

Formalmente, son parte de la organización. Socialmente, debido a su breve permanencia en el cargo, a menudo no lo son.

Ya no son candidatos externos, pero aún no han acumulado la confianza, la trayectoria en la organización y la credibilidad institucional que poseen los ejecutivos con larga trayectoria. Como resultado, enfrentan un desafío que la mayoría de los sistemas de sucesión no reconocen.

Los candidatos internos, por lo general, deben demostrar que pueden dirigir la empresa. Estas contrataciones laterales deben demostrar eso, y algo más. Deben demostrar que se han convertido en parte de la propia institución.

La brecha de legitimidad

La legitimidad es distinta del desempeño, la influencia o incluso la eficacia del liderazgo. Es la creencia colectiva de que un líder se ha ganado el derecho a representar a una institución.

Esta distinción es importante porque las decisiones de sucesión a la dirección general no son simplemente evaluaciones de la capacidad gerencial. Las juntas directivas eligen a la persona que encarnará a la organización ante los empleados, los clientes, los inversionistas, los reguladores y otras partes interesadas. La pregunta no es solo: ¿Puede esta persona dirigir la empresa? También es: ¿Puede esta persona representarla de manera creíble?

Un líder puede obtener resultados excepcionales, ejercer un buen criterio y ganarse el respeto de sus colegas, pero aun así ser visto principalmente a través del lente de su empleador anterior, su experiencia funcional previa o su mandato original. Las partes interesadas pueden confiar en su competencia sin percibirlo plenamente como un defensor de la institución.

Esa es la brecha de legitimidad: la distancia entre ser visto como un ejecutivo exitoso en la empresa y ser visto como un líder capaz de representar a la empresa de manera creíble.

Reconocer esta distinción cambia la forma en que las organizaciones deben abordar la sucesión. Preparar a un candidato de una contratación lateral para el puesto de director general no consiste simplemente en ampliar su experiencia o demostrar su desempeño. Se trata de ayudar a los demás a llegar a ver a ese ejecutivo como un representante de confianza de la institución.

La sucesión del director general es un proceso de conversión

El error que cometen muchas organizaciones es tratar la preparación para la sucesión de estas contrataciones laterales como una extensión de la incorporación, también conocida como "onboarding".

La mayoría de las empresas incorporan a los ejecutivos de alto nivel de manera eficaz. Les brindan contexto estratégico, presentaciones a las partes interesadas, orientación cultural y claridad sobre las expectativas.

Esas actividades ayudan a un ejecutivo a incorporarse a la organización. No necesariamente lo ayudan a convertirse en un sucesor creíble para el puesto de director general.

Para las contrataciones laterales, la sucesión es fundamentalmente un proceso de conversión. El objetivo no es simplemente integrar a un ejecutivo talentoso en la empresa. Es transformar a una contratación lateral exitosa en un líder institucional de confianza.

Esa conversión requiere cuatro cambios:

-- Crear credibilidad prestada antes de que exista una legitimidad ganada.

-- Romper el marco funcional antes de que se solidifique.

-- Ayudar a los líderes a descifrar la institución.

-- Medir la legitimidad, no solo el desempeño.

Las organizaciones que tienen éxito con las contrataciones laterales gestionan estas transiciones de manera deliberada. Las organizaciones que fracasan suelen dar por sentado que sucederán de manera natural.

Crear credibilidad prestada antes de que exista la legitimidad ganada.

El primer error es suponer que la legitimidad debe ganarse íntegramente a través del esfuerzo individual. Los candidatos internos se benefician de años de credibilidad organizacional acumulada. Las contrataciones laterales comienzan sin esa ventaja. Hasta que construyan su propia legitimidad, la organización debe ayudar a cerrar esa brecha.

La mentoría detrás de escena ayuda a los líderes a aprender. La construcción de la legitimidad es diferente: requiere un respaldo visible.

Los posibles sucesores a la dirección general necesitan una exposición significativa ante los miembros de la junta directiva, acceso a discusiones a nivel empresarial y oportunidades para contribuir más allá de sus responsabilidades formales. Más importante aún, los líderes respetados deben demostrar públicamente confianza en su criterio antes de que el resto de la organización esté preparada para hacerlo.

Las organizaciones más efectivas construyen lo que podría llamarse una coalición de legitimidad. El director general puede actuar como un defensor importante, pero el respaldo se vuelve mucho más poderoso cuando también proviene de directores, ejecutivos pares, líderes empresariales influyentes y personas respetadas dentro de la cultura de la organización.

La sucesión es, en última instancia, un proceso social. Mucho antes de que las juntas directivas elijan formalmente a un director general, las organizaciones comienzan a formar juicios colectivos sobre en quién confían para representar a la institución. La legitimidad prestada ayuda a acelerar ese proceso.

Rompe el marco funcional antes de que se solidifique.

Si realmente se considera a un candidato contratado lateralmente como una posibilidad para el cargo de director general en el futuro, la exposición a nivel empresarial no puede esperar.

Desde el principio, se les debe pedir que lideren más allá de los límites, influyan en decisiones fuera de su mandato, resuelvan dilemas a nivel empresarial y participen en asuntos estratégicos que afecten a toda la organización. El objetivo no es la visibilidad por sí misma. El objetivo es la evidencia. Las partes interesadas necesitan oportunidades para observar criterios empresariales mucho antes de que comiencen las decisiones de sucesión.

Ayuda a los líderes a descifrar la institución.

Toda organización tiene dos sistemas operativos. El primero es formal: líneas jerárquicas, estructuras de gobernanza, procesos de decisión y planes estratégicos. El segundo es institucional: historia, relaciones, memorias colectivas, normas no escritas y suposiciones profundamente arraigadas.

Los candidatos internos aprenden ese segundo sistema operativo a lo largo de muchos años. Se espera que los contratados lateralmente lo comprendan al mismo tiempo que generan resultados. Es por eso que muchos necesitan algo diferente a un mentor tradicional. Necesitan un intérprete institucional. Alguien debe ayudarlos a comprender qué decisiones históricas siguen moldeando el comportamiento, qué temas tienen importancia simbólica, dónde persisten viejas sensibilidades y qué relaciones ejercen influencia más allá del organigrama.

Muchos fracasos entre los contratados lateralmente no son fallas de juicio empresarial. Son fallas de interpretación institucional.