Cómo pueden los líderes sénior aumentar su influencia

Existe una extraña paradoja en el liderazgo sénior: finalmente cuenta con la experiencia y la credibilidad para saber qué debe suceder, pero tener la razón no siempre es suficiente para movilizar a las personas.

Parte del problema puede ser su falta de confianza, dice Vanessa Bohns, profesora de comportamiento organizacional en la Universidad de Cornell. "Incluso las personas altamente exitosas en puestos de liderazgo subestiman su influencia sobre sus pares".

A esto se suma que muchos ejecutivos siguen operando de la misma forma en que lo hacían al inicio de sus carreras, señala Eric Anicich, profesor de gestión y organización en la USC Marshall School of Business. En ese entonces, ser competente hacía que usted destacara. "Pero en los niveles superiores, nadie cuestiona si usted es lo suficientemente inteligente", dice. Todos lo son. Por lo tanto, lograr que sus pares actúen con base en sus ideas implica entender qué les importa y qué impulsa sus decisiones. "Y eso requiere un enfoque diferente, donde la persuasión se construye a través de relaciones, coaliciones e intercambios de valor", no solo mediante la solidez de su argumento. Esto es lo que recomiendan los expertos.

DEJE DE SUBESTIMARSE

Los líderes sénior suelen cuestionar su influencia. Pero la investigación de Bohns muestra que las personas subestiman de forma crónica cuánto les prestan atención los demás y qué tan dispuestos están a decir que sí a sus solicitudes. "El síndrome del impostor juega un papel importante", afirma, refiriéndose a la tendencia a dudar irracionalmente de sus capacidades. A medida que avanza en su carrera profesional, usted se compara constantemente con otros profesionales de alto rendimiento. Esa comparación genera inseguridad y lo frena a la hora de pedir lo que necesita. "No pedimos cosas a menos que estemos seguros de que nos dirán que sí", dice. "Pero somos excesivamente cautelosos y asumimos que las personas se resistirán más de lo que realmente lo hacen".

Conclusión: su propia vacilación suele ser una barrera mayor que la resistencia de los demás. Tiene más influencia de la que cree.

MAPEE EL TERRENO

En este punto de su carrera, usted tiene mayor visibilidad dentro de la organización. Pero también es propenso a puntos ciegos respecto a sus pares, señala Bohns. Probablemente se tomaría el tiempo de sondear a un colaborador directo antes de presentar una idea, pero con sus pares asume que pensarán como usted, dice. Después de todo, tienen roles y trayectorias similares.

También está más aislado, añade Anicich. "Se pierde el contacto con la operación, y la gente tiende a decirle lo que usted quiere escuchar". Esta combinación es peligrosa: pasa por alto lo que realmente les importa a sus pares y da por sentadas otras relaciones. "No debería hacer suposiciones sobre dónde están las personas ni sobre la solidez de sus relaciones", advierte. En lugar de eso, mapee el terreno. Hable con las personas y recopile información. Escuche cuáles son sus prioridades, presiones en competencia y preocupaciones. Realice este análisis antes de mencionar su propuesta específica, de modo que pueda identificar "aliados que puedan integrarse a una coalición".

IDENTIFIQUE LOS PUNTOS DE DOLOR…

A continuación, comparta su idea en conversaciones uno a uno. Escuche preguntas y objeciones específicas. "La mejor forma de entender qué le preocupa a la gente no es adivinarlo, es preguntarlo", dice Bohns. "Salir de la cámara de eco de su propia mente le permite comprender lo que las personas realmente están pensando, no solo lo que usted supone". Preste especial atención a lo que su propuesta podría costarles, incluyendo presupuesto, autonomía, tamaño del equipo o su posición dentro de la organización. "Las personas van a tener opiniones fuertes sobre cómo les afectará", señala Anicich. El objetivo no es evitar toda fricción, sino entenderla para poder gestionarla. "Cuanto más logre minimizar las amenazas percibidas y amplificar los beneficios potenciales con anticipación, más receptivas estarán las personas".

…Y TRABAJEN JUNTOS EN LOS PROBLEMAS

No tendrá todas las respuestas, y eso está bien. Intentar presentar un plan perfecto puede jugar en su contra, advierte Anicich. En su lugar, involucre a las personas en la resolución de problemas junto con usted. Pregunte: "¿Qué haría que esto funcionara en su área? ¿Cómo podríamos minimizar las consecuencias no deseadas?". Cuando sus colegas ayudan a construir la solución, se comprometen con el resultado, añade.

CONSTRUYA SU COALICIÓN

Una vez que haya refinado su propuesta, alinee el apoyo de manera estratégica. Anicich recomienda comenzar con los aliados evidentes: personas que se benefician más o cuyas prioridades están alineadas con las suyas. Cuando esté listo para pedirles su respaldo, hágalo en persona si es posible. La investigación de Bohns muestra que las solicitudes cara a cara son significativamente más efectivas para obtener un "sí". "Si no puede hablar en persona, al menos haga una llamada telefónica, ya que sigue siendo mucho mejor que un correo electrónico", dice. "Permita que escuchen su voz".

Sea claro sobre lo que necesita: que respalden la idea activamente dentro de sus equipos y redes. El objetivo es generar impulso, creando lo que Anicich denomina "efecto envolvente". Cuando el tomador de decisiones final comienza a escuchar el mismo mensaje desde múltiples fuentes de confianza (como el CFO, el líder de ventas y asesores externos), "su idea empieza a validarse por sí misma y se percibe como inevitable".

CONVENZA A LOS ESCÉPTICOS

Es probable que encuentre personas que se resistan. Primero, identifique la raíz de su resistencia. "Pueden temer quedar marginados o perder recursos", dice Anicich. "O pueden estar frustrados porque han impulsado una idea alternativa". Luego, reconozca directamente aquello que les preocupa. Haga que se sientan escuchados. "Diga: 'Entiendo de dónde viene. Es válido, y haremos todo lo posible por minimizar el impacto'", aconseja. Después, determine qué se necesita para sumarlos: proteger su presupuesto, involucrarlos en el liderazgo del proyecto o ajustar los plazos. Y finalmente, utilice el impulso que ya ha generado. "Esto ejerce una presión útil para que vean hacia dónde se dirigen".

PRESENTE SU PROPUESTA

Cuando llegue el momento de hacer su presentación formal ante quien toma la decisión final, tenga en cuenta la limitada capacidad de atención y la fatiga de decisión. "Cuanto más claro y fácil de entender lo haga, mejor", dice Anicich. "Las personas en este nivel no tienen el ancho de banda mental para unir datos y narrativas fragmentadas. Si no pueden entenderlo rápidamente, no invertirán tiempo en descifrarlo".

Comience con victorias rápidas y evidencia. Demuestre que ha probado la idea dentro de la organización, que ha conseguido apoyo y que conoce cuáles son las preocupaciones. "Quieren saber si es bueno para la organización y para sus objetivos individuales", dice. "Facilíteles verlo". Luego, sea directo respecto a lo que necesita. "El error número uno es sabotearse mentalmente antes siquiera de pedir", dice Bohns. No insinúe ni titubee. Pida con claridad la decisión que busca y explique por qué es importante ahora.

PRINCIPIOS PARA RECORDAR

HACER:

-- Reconozca que tiene más influencia de la que cree; las personas están más dispuestas a decir que sí de lo que usted supone.

-- Entienda qué les importa a sus pares antes de presentar su propuesta y escuche con atención sus preocupaciones cuando lo haga.

-- Construya una coalición y pida a sus aliados que impulsen activamente su idea en sus redes.

NO HACER:

-- Desestimar las preocupaciones como irracionales o políticas; más bien, entienda qué está impulsando la resistencia y trabaje los problemas en conjunto.

-- Confiar en el correo electrónico para conseguir apoyo o asumir que otros defenderán su idea sin que usted se los pida; sea claro sobre lo que necesita y solicítelo en persona cuando sea posible.

-- Autosabotearse o diluir su solicitud. Demuestre que ha probado la idea, asegurado el respaldo e identificado dónde están las preocupaciones.