Por qué sus inversiones digitales no están creando valor

Las empresas están realizando importantes inversiones en centros de análisis digital con inteligencia artificial y capacidades de IA generativa, sistemas de gestión de relaciones con los clientes empresariales y plataformas tecnológicas de marketing. En ningún ámbito esto es más evidente que en las funciones comerciales, donde residen el crecimiento y el impacto en los clientes.

Sin embargo, una creciente inquietud se extiende entre los altos ejecutivos. En una encuesta realizada por PwC en 2025, el 56% de los CEOs afirmó que sus empresas aún no estaban obteniendo retornos financieros de sus inversiones en IA. Escuchamos preocupaciones similares entre los ejecutivos con los que trabajamos. Aunque la confianza en el potencial de lo digital sigue siendo alta, los equipos comerciales tienen dificultades para traducir esa promesa en resultados empresariales tangibles.

Las empresas que logran convertir lo digital en valor lo tratan como una transformación del modelo operativo comercial, no solo como una actualización tecnológica. Se enfocan en cuatro cambios interconectados que reconfiguran la forma en que se generan las ideas, se toman las decisiones, se coordinan las acciones y se organizan los análisis.

CAMBIO #1: DE LA INTELIGENCIA HUMANA A LA INTELIGENCIA BASADA EN ACTIVOS

Tradicionalmente, cuando los líderes necesitaban información (por ejemplo, por qué funcionó una campaña, por qué un cliente dejó de comprar o dónde enfocarse después) recurrían a especialistas o encargaban estudios que les proporcionaban respuestas. La información residía en las personas y los proyectos. Con lo digital, la información reside cada vez más en activos analíticos, como datos, modelos y herramientas de IA integradas en los procesos comerciales.

CAMBIO #2: DE LA TOMA DE DECISIONES INTERMITENTE A LA TOMA DE DECISIONES CONTINUA

Las organizaciones fueron diseñadas para operar con cierta cadencia: planes definidos anual o trimestralmente, ejecución entre esos periodos y revisiones de avance en puntos establecidos. Los activos digitales modifican este modelo al permitir una generación de información más rápida o al integrar recomendaciones directamente en la ejecución.

En algunas decisiones, la cadencia sigue siendo episódica, pero el tiempo del ciclo se reduce. En una empresa biofarmacéutica, determinar el tamaño y la estructura de una gran organización de ventas solía requerir seis meses de análisis basado en proyectos y otros seis meses para su implementación. Hoy en día, un equipo más reducido completa el mismo trabajo en tres meses, y la mayor parte del esfuerzo se centra en la implementación más que en el análisis. En las empresas de servicios tecnológicos, las herramientas de IA generativa reducen a la mitad el tiempo de generación de propuestas, lo que aumenta la eficiencia y la capacidad de respuesta al cliente.

CAMBIO #3: DE LA EJECUCIÓN AISLADA A LA EJECUCIÓN COORDINADA

Durante décadas, las empresas optimizaron la ejecución comercial de forma vertical. El departamento de marketing se encargaba de la marca y la demanda, el de ventas se ocupaba de las relaciones y los ingresos, y el de servicio al cliente se centraba en la generación de valor y el crecimiento. Incluso dentro del área de marketing, los equipos de marca, generación de demanda, medios y análisis solían operar con presupuestos, métricas y prioridades distintos. La coordinación era deseable, pero no estructuralmente indispensable.

Lo digital cambia esa lógica. Hoy los clientes se mueven con fluidez entre canales y funciones. Un médico interactúa con una empresa farmacéutica a través de representantes, portales, información científica y programas para pacientes. Un comprador de servicios en la nube pasa de la investigación en línea a ventas técnicas, y luego a la implementación y soporte. Los clientes informados esperan una experiencia conectada.

Las empresas están respondiendo mediante el uso de activos digitales y recomendaciones integradas para coordinar la ejecución en torno al cliente, en lugar de hacerlo en función de fronteras departamentales.

CAMBIO #4: DE LA ANALÍTICA FRAGMENTADA A LA ANALÍTICA CENTRALIZADA

El análisis de clientes ha estado históricamente disperso entre funciones y geografías. El departamento de marketing gestionaba la analítica de campañas, el de ventas era responsable de la planeación de cuentas y el análisis comercial, y cada país utilizaba sus propios sistemas y proveedores.

Lo digital hace que la descentralización sea insostenible. La analítica y la IA requieren talento escaso, una gobernanza sólida e inversión sostenida. Como resultado, las organizaciones se están moviendo hacia centros de análisis centralizados, respaldados por plataformas de datos compartidas, capacidades de IA y equipos especializados. Estos centros pueden ser internos o externos, y ubicarse dentro o fuera del país.

Cuando las empresas logran realizar estos cambios con éxito, lo digital deja de percibirse como un costo inevitable y comienza a generar el valor que los líderes esperan y necesitan.