Cómo destacar dentro de la red global de manufactura de una empresa

Sobrevivir dentro de una red global de manufactura es una preocupación constante. ¿Hay algo que los líderes puedan hacer para garantizar la supervivencia a largo plazo de sus plantas? Los altos directivos de la planta de Pfizer en Puurs, Bélgica, han demostrado que sí.

Centrarse en desarrollar capacidades distintivas planteaba varias cuestiones prácticas: ¿Cómo podría la dirección local identificar qué capacidades (adecuadas para la planta) resultarían valiosas para la empresa en su conjunto? ¿Cómo podrían desarrollar esas capacidades sin poner en riesgo el desempeño general de la planta? ¿Y cómo podrían asegurarse de que Pfizer utilizara esas nuevas capacidades una vez que estuvieran desarrolladas?

Los altos directivos de Puurs respondieron a estas preguntas siguiendo un enfoque que llevó a la planta a través de cinco etapas:

Etapa 1. Mejorar la excelencia operativa.

Cualquier planta que aspire a distinguirse dentro de una red global de manufactura debe, en primer lugar, sobresalir en la mejora de sus operaciones internas; es decir, demostrar una mejora continua en métricas básicas de desempeño como la calidad, la confiabilidad, la entrega y la eficiencia en costos. La excelencia operativa es la base sobre la cual se construyen las cuatro etapas consecutivas.

Etapa 2. Mejorar las capacidades para fabricar nuevos productos.

Muchos gerentes de planta dudan en asumir la producción de productos nuevos y complejos. Prefieren productos consolidados con volúmenes altos y predecibles. Las incertidumbres y los posibles costos y esfuerzos adicionales asociados con los nuevos productos pueden afectar negativamente el rendimiento de su planta y hacerla menos competitiva.

Una menor competitividad puede dar lugar a la pérdida de la asignación de algunos de sus productos a otras plantas dentro de la red global de la empresa, lo que implica un menor volumen para absorber los costos indirectos y vuelve a la planta aún menos competitiva. Por ello, es habitual que se produzca una lucha por el volumen entre las plantas cada vez que se toman decisiones de asignación.

Etapa 3. Especializarse.

Para convertirse en un centro de especialización, una planta debe centrarse en un tipo específico de producto.

Decidir en qué especializarse no es sencillo. Los gerentes locales deben buscar activamente buenas oportunidades, pero también necesitan la aprobación de la sede central. Especializarse en productos complejos y difíciles de fabricar es particularmente desafiante. Requiere grandes inversiones en equipos avanzados y capacitación, por lo que las plantas necesitan apoyo y financiamiento de la sede central para que funcione.

Etapa 4. Aumentar la capacidad de respuesta.

Cada planta se esfuerza no solo por ser ágil, sino también por maximizar el uso de su capacidad.

Los beneficios de mantener una capacidad de reserva moderada, aunque difíciles de cuantificar, a menudo pueden superar sus costos, especialmente cuando una planta está tratando de desarrollar capacidades únicas. Pero incluso cuando la alta dirección está de acuerdo con una política de este tipo, resulta difícil implementarla. Determinar la cantidad adecuada de capacidad de reserva requiere tiempo, pruebas y un fuerte compromiso por parte del liderazgo.

Etapa 5. Construir una red de conocimiento.

Después de ser seleccionada para producir la vacuna de ARNm contra la Covid-19, la planta de Puurs comenzó a ampliar sus conexiones con socios clave fuera de la instalación. El primer grupo incluyó expertos en nuevas tecnologías necesarias para la producción de este tipo novedoso de vacuna. Desarrollar experiencia interna en esta área permitió a la planta de Puurs apoyar no solo sus propias operaciones, sino también a otras plantas de Pfizer que se preparaban para fabricar productos biotecnológicos similares.

El segundo grupo incluyó proveedores críticos, como aquellos que suministran lípidos, un ingrediente clave en las vacunas. El conocimiento adquirido en esta colaboración también se transfirió a otras plantas de Pfizer que utilizaban lípidos como materia prima.