Tres de cada 10 empresas argentinas todavía planifica con Excel y menos del 5% tiene “madurez digital”

El estado de la gestión operativa en el sector corporativo argentino presenta una marcada dualidad entre la ambición estratégica y la ejecución técnica. Según el “Informe Anual de Excelencia Operacional” elaborado por la Facultad de Ingeniería de la Universidad Austral, persiste un fuerte anclaje en métodos de gestión tradicionales y manuales. El estudio revela que el 30% de las organizaciones todavía utiliza papel o planillas de Excel para la planificación de su cadena de suministro (Supply Chain Management), lo que limita la capacidad de respuesta y la integración de datos en tiempo real.

Esta dependencia de herramientas de oficina básicas se correlaciona con un bajo índice de evolución tecnológica profunda. De acuerdo con el relevamiento, “solo un escaso 4,84% de las empresas argentinas se encuentra en un nivel de madurez operativa o digital”. Este segmento minoritario es el único que ha logrado integrar procesos, personas y tecnología bajo un sistema de mejora continua eficiente. En contraste, más del 12% de las firmas consultadas admite no haber implementado ninguna tecnología vinculada a la Industria 4.0, como Internet de las Cosas (IoT), Big Data o Inteligencia Artificial.

La brecha entre percepción y realidad

El informe identifica un fenómeno de “sobreestimación de capacidades” dentro de las organizaciones. Mientras que el 51,6% de las empresas asegura tener un programa de Excelencia Operacional con un nivel de desarrollo “Alto” o “Muy Alto”, los indicadores objetivos contradicen esa autopercepción. La falta de aplicación de metodologías básicas para el cambio cultural es uno de los puntos más críticos detectados por el Observatorio.

“La mayoría de las organizaciones no aplica herramientas esenciales como Gestión Diaria, 5S o Kaizen”, sostiene el documento. Estas prácticas representan la base estructural sobre la cual se edifica una cultura de mejora. La ausencia de estas rutinas genera que los esfuerzos de transformación digital se perciban como iniciativas aisladas y no como un cambio sistémico.

El análisis es directo al señalar que “la excelencia deja de ser un objetivo aspiracional y se convierte en una realidad operativa” solo cuando estas conductas se arraigan en el personal de todos los niveles.

Cultura diaria y liderazgo: los puntos críticos

La calidad de la cultura diaria orientada a la excelencia muestra resultados fragmentados. Ante la consulta sobre cómo evaluarían la cultura de empleados y directivos para alcanzar procesos excelentes, apenas un 6,05% la califica como “excelente”. En el extremo opuesto, el 33,3% la sitúa en un nivel “muy bajo” y un 30,65% la define como “intermedia”.

Esta debilidad en la cultura organizacional está íntimamente ligada a la formación técnica de los cuadros de conducción y operativos. El informe detectó una “insuficiente formación técnica en Lean, Six Sigma y Transformación Digital”. Sin estas competencias internas, las empresas carecen de la capacidad para aplicar herramientas con rigor y, fundamentalmente, para sostener las mejoras en el tiempo. El estudio concluye que “la Excelencia Operacional no es un proyecto puntual ni un conjunto de herramientas, sino una forma de gestionar la organización”.

El uso del software y la inversión

El análisis sobre la gestión de la cadena de suministro permite observar la heterogeneidad de las herramientas utilizadas. Mientras el 30% depende del Excel, un 53% declara utilizar sistemas ERP o similares. Sin embargo, la utilización de software específico para la gestión de materiales y producción (MRP) es significativamente menor, lo que sugiere que muchas empresas cuentan con sistemas de gestión administrativa pero no han profesionalizado el área productiva.

En cuanto a la inversión, el informe señala que el 34,68% de las empresas destina menos del 0,5% de su facturación anual a programas de Excelencia Operacional. En el otro extremo, solo un 12,9% invierte más del 2%. Esta inversión no solo contempla la adquisición de tecnología, sino también el entrenamiento y la consultoría necesaria para los procesos de cambio.

El relevamiento se realizó sobre una muestra diversa que incluye empresas de Consumo Masivo (25,81%), Metalmecánica (13,71%), Laboratorios y Química (12,9%), y otros sectores como Servicios, Alimentos y Energía. A pesar de las diferencias propias de cada industria, la falta de disciplina operativa aparece como un denominador común.

Recomendaciones estratégicas

Hacia el final del documento, el Observatorio de la Universidad Austral propone una hoja de ruta para revertir este escenario de baja madurez. La clave no reside únicamente en la compra de software, sino en “diseñar un plan de evolución que combine quick wins con transformaciones estructurales”.

La profesionalización de la gestión implica, necesariamente, abandonar la planificación manual en favor de sistemas integrados y, sobre todo, fortalecer la disciplina operativa. Según el diagnóstico, “las organizaciones que avancen en este camino podrán transformar la eficiencia en una ventaja competitiva sostenible y posicionarse de manera sólida frente a los desafíos de la próxima década”. Sin un cambio en la cultura de liderazgo que acompañe la inversión tecnológica, el Excel seguirá siendo el centro de la planificación para tres de cada diez empresas.