Los 3 factores clave para que las capacitaciones sirvan a los equipos de trabajo y cómo medirlo

Cuando el rendimiento laboral de una persona no está a la altura de las normas y expectativas de su organización se presenta una disyuntiva: ¿Qué hacer? No solo es responsabilidad de su superior directo, sino también de los sectores de recursos humanos, y, claramente, de cada persona. Quizás le falte entusiasmo, motivación, competencias más técnicas o de las llamadas habilidades blandas. O tal vez le falte el aprendizaje adecuado.

Por más que las empresas se esfuerzan en formar a su personal, aún queda un trecho por recorrer en la medición del impacto y aplicabilidad de esos procesos.

En la actualidad, el rol tradicional de “jefes de capacitación” está pasando a denominarse “gerentes de aprendizaje” (CLO, Chef Learning Officer, por sus siglas en inglés), y tiene una lógica: capacitar o dar cursos al personal no es garantía de que la gente aprenda, aunque sin capacitación puedes estar completamente seguro de que no habrá aprendizaje alguno.

Entonces, ¿Cómo saber si, realmente, la gente lleva a la práctica lo que aprendió en un curso, una inducción y en cualquier otra capacitación que se le brinda?, se preguntan los responsables y directivos que invierten dinero en preparar a las personas.

Un primer punto para pensar es que, de antemano, cada persona necesita saber cuáles son las expectativas de su puesto y de los entrenamientos que se le brindan. Si este aspecto no le queda claro posiblemente habrá un desvío, desatención e incluso fastidio en captar lo que se desea que aprenda y aplique.

Otro punto para considerar es que, además de las competencias técnicas y la experiencia que posea cada integrante, es necesario cruzarlos con otros factores como el compromiso, la lealtad, la dedicación, la colaboración y el cumplimiento.

Cómo medir el nivel de aplicabilidad del aprendizaje en el trabajo

El rendimiento en el desempeño se nutre del factor clave del compromiso. Cuando las personas están comprometidas demuestran un sentido de identificación con lo que hacen, y manifiestan un propósito más claro dentro de la organización, incluso sus propósitos personales se suelen alinear con el corporativo.

Una forma de establecer un parámetro de estos aspectos es medir la satisfacción laboral, el involucramiento y dedicación a las funciones, y la voluntad de permanecer en la empresa. Se lo puede hacer con encuestas, conversaciones uno a uno, feedback de ida y vuelta, y los demás indicadores propios de los sectores de recursos humanos.

Si en una empresa no se realizan análisis del ROI (Retorno de la inversión) en capacitaciones que generen aprendizaje aplicable en la práctica —aunque hagan evaluaciones de desempeño cada cierto tiempo— hay tres criterios que sugiero tener en consideración:

- Objetividad: Asegurarse de que la forma de medir sea la misma para todas las personas de la plantilla, aunque tengan funciones diferentes. Los lineamientos básicos pueden ser comunes, y habrá otros específicos según las tareas.

- Frecuencia: Es importante medir regularmente, con el fin de obtener más información proyectada en una curva en el tiempo, detectar las oportunidades de mejora y los desvíos que puedan producirse.

- Contexto: El trabajo que asigna al personal puede variar en función de la temporada, los proyectos en curso, y necesidades puntuales de la empresa. Por ejemplo, en épocas de alta exigencia habrá personas que puedan responder mejor que otras en términos de aplicar los aprendizajes. Esto es relevante, porque el medir con la misma vara a masas de personas no sería lo conveniente: cuando más individualizada sea la forma de entrenar al personal, mejor resultado se logrará en su aplicación.

Actualmente las capacitaciones puramente teóricas, muy extensas o de baja practicidad para llevarlas a la práctica no resultan efectivas. A veces no son aplicables debido a la cultura y la modalidad operativa de las empresas, y en otros casos, por incompetencia de quienes las contratan o las imparten.

Hoy, lo que sí funciona son diseños a medida, no los commodity pre-armados tradicionales que se repiten una y otra vez. Recomiendo combinarlos, siempre, con vivencias para que las personas “se las lleven puestas” no sólo en su mente, sino también con todos los sentidos y emociones.

Un método sencillo para medir el rendimiento

Hace poco tiempo, trabajando con una CEO de un grupo inmobiliario internacional conversamos acerca de cómo medir los factores claves para saber si su equipo aplica las herramientas que reciben mediante capacitaciones.

En un cuadro sencillo compartí la siguiente idea, que se resume en dos vectores perpendiculares:

- Vector ascendente: El nivel de aprehendizaje y aplicabilidad de todo lo que enseñamos al equipo está dado por el factor de habilidades (la pericia y disposición para aprender y aplicarlo) y las competencias (el conocimiento específico para experimentarlo de inmediato en el trabajo) que deseamos que tenga cada persona.

- Vector perpendicular: la línea de tiempo, es decir, el periodo que llevará aprender y aplicarlo diariamente.

- Resultado: Esto producirá en aproximadamente el 70% de las personas —según lo he medido en los últimos diez años de mi trabajo en cientos de empresas—, una curva ascendente, que se verificará en su aptitud (entendida como un mayor conocimiento, destreza, práctica concreta diaria, oficio, mayor experiencia) y actitud (disposición, entusiasmo, aportes, consciencia de valía personal, automotivación, empatía, comunicación asertiva y disposición para seguir aprehendiendo).

¿Cómo medirlo? Mediante desafíos, evaluaciones sencillas, refuerzos de conceptos clave, metodologías cortas y ágiles, continuidad en los programas de entrenamiento, soportes de entrenamiento en todos los formatos posibles (por ejemplo, en modo digital, es importante que se pueda saber si la persona interactuó y se autoevaluó en cada contenido) para, luego, verlo en acción cuando está en su puesto de trabajo. Los indicadores por medir recomiendo que sean específicos, por lo que muchas veces se diseñan en cada empresa junto con los responsables de áreas.

Y ¿cuál sería una curva de aprendizaje razonable? En general, he podido comprobar que una curva de aprendizaje de una persona nueva lleva aproximadamente entre tres y seis meses. Luego de ese plazo se espera que esté en condiciones de entregar resultados acordes a los lineamientos del rol, y aplicar lo que ha aprendido en las capacitaciones de su trabajo actual, conjugándolas con todo lo que trae de su historial profesional.

Daniel Colombo: Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado y Miembro de John Maxwell Team.

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