La Revolución de Mayo y el relevo generacional en las empresas familiares

En el imaginario colectivo argentino, la Revolución de Mayo de 1810 marca el inicio del camino hacia la independencia política, pero también puede ser leída desde una óptica menos convencional: como un caso paradigmático de sucesión de liderazgo, una transición generacional que bien podría compararse con los procesos de recambio en las empresas familiares.

La Primera Junta no surgió en el vacío. Fue el resultado de una combinación de factores que hicieron evidente la necesidad de un cambio. La debilidad del poder central (la Corona española en este caso), las tensiones internas acumuladas, las nuevas ideas que comenzaban a permear la sociedad criolla y, sobre todo, una nueva generación que pedía participar activamente en la toma de decisiones. Si uno reemplaza el virreinato por una empresa familiar tradicional, y a los criollos por los hijos, nietos y herederos del fundador, el paralelismo resulta sorprendente.

Las empresas familiares representan una parte fundamental del entramado económico, tanto en Argentina como en el mundo. Sin embargo, una de sus mayores dificultades históricas es la transición generacional. La primera generación suele concentrar la toma de decisiones. A medida que pasan los años, surgen nuevas voces dentro de la familia, con ideas distintas, energías renovadas y, en muchos casos, una visión más moderna y profesional de la gestión. El conflicto entre continuidad y cambio, entre legado y evolución, es inevitable.

Lo que ocurrió en mayo de 1810 no fue otra cosa que un cambio en el centro de gravedad del poder. Los criollos ilustrados, formados en nuevas ideas y con vínculos con las corrientes intelectuales de su tiempo, decidieron que era hora de tomar las riendas del proceso político. No renegaron del pasado –al contrario, muchos de ellos eran parte de reconocidas familias del virreinato–, pero comprendieron que era conveniente modificar la estructura. En lenguaje empresario: se dieron cuenta de que no podían seguir esperando que el “fundador” volviera a poner orden desde la metrópoli. Era hora de innovar, de asumir riesgos, de construir una nueva visión organizativa.

En muchas empresas familiares se observa el mismo dilema. Los herederos –la nueva generación– sienten que tienen la preparación necesaria para liderar, pero se enfrentan a una estructura que muchas veces es resistente al cambio. La figura del fundador, como el rey ausente de España, puede ser idealizada, y su legado, intocable. Sin embargo, la falta de una sucesión planificada, el temor a ceder el control o el rechazo a nuevas ideas pueden ser el germen de una crisis que desestabilice la organización, tal como ocurrió con la monarquía en América Latina.

La Revolución de Mayo también nos recuerda que la transición no es un acto aislado, sino un proceso. La Primera Junta no resolvió todos los problemas de inmediato. Lo mismo ocurre en una empresa familiar: el recambio generacional debe ser acompañado de una estrategia clara, con espacios de diálogo, reglas consensuadas y, sobre todo, una visión compartida que no niegue el pasado, pero que se proyecte hacia el futuro.

La historia muestra que los cambios más perdurables son aquellos que logran combinar renovación con respeto por el legado. En este sentido, el proceso iniciado en 1810 no fue un quiebre absoluto, sino una evolución. Del mismo modo, en una empresa familiar, la sucesión no hay que verla como una ruptura, sino como una transformación natural, necesaria para la continuidad y sostenibilidad del proyecto.

Así como los próceres de Mayo tomaron decisiones valientes, incluso impopulares, en pos de un nuevo orden, los líderes familiares tienen que prepararse para ceder protagonismo y acompañar el surgimiento de una nueva dirigencia. El futuro de la empresa –como el de una nación– depende de que ese traspaso se haga con inteligencia, generosidad y visión de largo plazo.

Porque, al fin y al cabo, toda revolución –incluso la que ocurre en el seno de una empresa– es, en esencia, una oportunidad para renacer