La resiliencia se volvió la nueva estrategia del comercio exterior

“Las empresas están volviendo a tener stocks de seguridad”. Sobre esa observación, Facundo resume el giro que atravesó el comercio exterior en los últimos años: dejar de perseguir solo la eficiencia para empezar a construir resiliencia frente a un contexto cada vez más imprevisible, marcado por pandemias, conflictos bélicos y bloqueos en los principales pasos marítimos del mundo.

Durante años, la eficiencia en tiempos y costos fue la gran obsesión del comercio exterior. ¿Qué cambió en ese esquema?

Durante años el mundo del comercio exterior se centró en la eficiencia: mejorar tiempos y costos, dependiendo en gran medida de China como origen principal y, muchas veces, de un único proveedor por producto o por parte.

Eso empezó a cambiar rápido en los últimos seis años, fundamentalmente a partir de la pandemia de COVID-19, que fue la primera gran disrupción del viejo esquema y forzó a las compañías a pasar de un modelo de eficiencia a uno de resiliencia.

A esa disrupción se sumaron otras: el corte del Canal de Suez, la obstrucción del paso por el Mar Rojo y, más recientemente, la tensión en el estrecho de Ormuz por la guerra entre Irán, Israel y Estados Unidos. Cada una obligó a repensar estrategias.

¿En qué momento un conflicto geopolítico puntual, como el de Ormuz, empieza a afectar directamente a la Argentina o a la región?

Cuando la cuestión geopolítica se traduce en tiempos de abastecimiento, es decir, cuando afecta directamente los lead times de las gestiones de compra de las empresas y, además, cuando tiene un impacto directo en los costos del flete internacional.

Producto de estas distorsiones hubo aumentos muy considerables en el combustible y en los recargos vinculados a seguros bélicos que fijan las líneas marítimas a nivel internacional, además de mayores tiempos de tránsito en las principales rutas de comercio.

Eso genera la necesidad de un replanteo completo de la cadena de abastecimiento, con impacto en costos y, muchas veces, en la imposibilidad de seguir trabajando con un proveedor habitual. Ahí aparece el nearshoring: buscar proveedores geográficamente más cercanos.

¿Qué capacidades tiene la Argentina para enfrentar esta incertidumbre del comercio internacional?

Argentina, como parte del Mercosur, tiene distintas alternativas. Ahí es clave el acuerdo entre la Unión Europea y el Mercosur, vigente desde mayo de este año, con un proceso de desgravación paulatina hacia 2035 en una cantidad de posiciones arancelarias.

También hubo acuerdos bilaterales entre Argentina y Estados Unidos, con desgravación de aranceles para determinadas posiciones, y la posibilidad de comerciar bastante más intrazona Mercosur, aprovechando el arancel del 0% cuando hay certificado de origen que lo avale.

¿Hay cierta anticipación en el mercado frente a este contexto, o todavía predomina la reacción ante cada conflicto?

Hoy identificamos en el mercado dos tipos de empresas importadoras: las de perfil reactivo, que se encontraron con esta situación sin tener un plan B desarrollado, y las de perfil proactivo, que van monitoreando indicadores clave para anticiparse a lo que puede venir.

Es muy difícil desarrollar rápido un nuevo proveedor y que entienda calidad, cantidad y lead times de producción, así que lo más probable es que un cliente reactivo rompa stock. Eso venía sucediendo en el viejo esquema de just in time, con stocks prácticamente en cero.

Hoy por hoy, eso cambió hacia un esquema just in case, donde las empresas están volviendo a tener stocks de seguridad. Los indicadores más importantes para anticiparse son los precios y condiciones de las líneas marítimas, el monitoreo de los principales pasos marítimos del mundo y los acuerdos arancelarios entre países.

¿Qué está cambiando en la forma en que las empresas gestionan su comercio exterior, más allá de diversificar proveedores?

Lo que estamos viendo más que nunca es que incluso empresas de renombre buscan contratar servicios de outsourcing de comercio exterior, algo que hasta hace poco no era habitual, porque el departamento de comex siempre estaba adentro de la compañía.

Ese contexto tan desafiante hizo que más compañías busquen ese acompañamiento externo para tener visibilidad punta a punta de toda su cadena logística, con herramientas propias de seguimiento que permiten anticipar problemas antes de que se conviertan en rotura o sobrecarga de stock, con el impacto financiero que eso implica.

¿Qué ventaja creés que tiene el profesional argentino de comercio exterior frente a colegas de otros países?

El contexto global del comercio exterior se volvió muy resiliente, y esa capacidad de resiliencia es, en gran medida, un rasgo propio del profesional argentino, acostumbrado a atravesar cambios constantes en las gestiones políticas y en las normas que impactan de manera directa en el comercio exterior.

Frente a esos vaivenes, esa costumbre de moverse en la incertidumbre es hoy una ventaja competitiva frente a colegas de otros países, para quienes este escenario resulta mucho más novedoso y, por eso, más difícil de resolver.