¿Por qué algunas organizaciones provocan que las cosas correctas sean muy difíciles de hacer, y las cosas incorrectas sean demasiado fáciles de hacer?
Ahí están las iniciativas del jefe: de pronto, entre los vítores de sus aduladores, ordena hacer "algo diferente". Tan diferente, que a partir de entonces será imposible hacer lo que ordenó hace tres meses.
O al comentar cualquier cosa sin darse cuenta de que sus subordinados lo entienden como una orden.
Y cuando pide opiniones sin buscar la manera de que los subalternos le digan lo que piensan, no lo que saben que el jefe quiere escuchar.
Son las muchas formas en que los jefes les hacen perder el tiempo a sus empleados, y terminan haciéndole perder algo más que tiempo a la compañía, de acuerdo con un artículo que el diario The Wall Street Journal dedica al tema.
El autor, Robert Sutton, es profesor del Departamento de Ciencias de Administración de la Universidad Stanford, al sur de San Francisco, en California. Él y otro profesor, Huggy Rao, se preguntan qué deben hacer los líderes para evitar esos pasos en falso.
Porque los resultados de una administración irresponsable son contraproducentes. Hasta el punto de que los empleados aprenden a practicar lo que él llama "fad surfing", algo así como surfear: cumplir las nuevas directivas lo menos posible y concentrarse en lo esencial.
Aún así, dice el profesor Sutton, los empleados pierden tiempo.
Otra forma de desgaste: el jefe no se da cuenta de que la compañía está creciendo y debe delegar responsabilidades. Está muy bien, por ejemplo, indica el Wall Street Journal, cuando tiene 25 empleados bajo su mando y entrevista a todos los candidatos, pero si son 500, llegará un momento en que los últimos en la lista de espera se irán con su música a otra parte, y ahí pueden perderse excelentes prospectos.
Según Sutton, muchos jefes no prestan suficiente atención a las conductas, necesidades y problemas de sus empleados.
Ante el peligro de que confundan un simple comentario con una orden, el profesor recomienda decirlo bien claro: "No me hagan caso ahora, sólo estoy pensando en alta voz".
El artículo cita un estudio de seguridad psicológica de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, hecho por un equipo bajo la dirección de Amy Edmonson.
Su hallazgo: los mejores empleados para promover una buena organización son a menudo los que no trabajan bien solos y suelen señalar errores y prácticas defectuosas.
En cambio, aquellos en quienes la gerencia ve mejor desempeño son a menudo los que hacen calladamente todo lo que les ordenan y no molestan a sus superiores con quejas y preguntas sobre prácticas.
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