Generadores de la felicidad en el trabajo

La felicidad, como estrategia de gestión, se ha convertido en una herramienta fundamental para la organización productiva de nuestro tiempo. Directivos y colaboradores han dejado de preguntarse ´como me gano la vida´ para cuestionarse ´cómo quiero vivir´.

El trabajo ha dejado de concebirse como un medio, para convertirse en un fin en sí mismo. (“Las personas trabajan por bastante más que el salario.”) La productividad y la excelencia en el desempeño dependen hoy, de colaboradores con propósito y sentido de coherencia en sus vidas. Es decir, de aquello que los hace felices.

Para la vida laboral, la felicidad se compone de emociones, sentimientos y comportamientos que, cuando son agradables y se alinean con las aspiraciones y valores del colaborador, predicen el desempeño excelente, la creatividad, niveles altos de logro y de realización personal. Se produce un equilibrio entre las expectativas que tiene un colaborador de su trabajo, y lo que verdaderamente logra de él.

A nivel mundial, al menos la mitad de los trabajadores manifiestan estar aburridos, desinvolucrados (disengaged) y/o descomprometidos con su trabajo. En una palabra, no son felices. El trabajo para 1 de cada 2 trabajadores ha perdido agradabilidad y ha dejado de ser entretenido. Produce infelicidad.

Esta infelicidad tiene un costo de alrededor de 8.8 trillones de dólares, el 9.9% del Producto Bruto Interno a nivel mundial. El desafío propuesto es el de lograr que el trabajo, gradualmente, se vuelva entretenido, divertido o, cuando menos, altamente motivado.

Para la implementación de la estrategia de la felicidad, se han esgrimido propuestas con patrones de intervención que involucran tres grandes ejes. El primero se refiere a la continua generación de una cultura de la autonomía en el lugar de trabajo. El segundo aborda el desarrollo de un sentido de pertenencia y de confianza en el entorno laboral. Finalmente, el tercero, se trata de la construcción o descubrimiento de un propósito de vida real asociado al trabajo.

La autonomía supone el incremento de la percepción de libertad. En el trabajo esto supone un grado de flexibilidad significativo. Si el colaborador puede sentir que puede tomar decisiones, que es responsable de sus acciones, que el logro de sus metas depende de él entonces sentirá que su autonomía es apoyada.

Sí, añadido a esto, su horario es también flexible puede administrar su tiempo, y tiene como atender su vida personal de modo que se equilibra con el trabajo, comienza a experimentar enriquecimiento, logro, aspiraciones cumplidas, y hasta esperanza e ilusión. Todos estos sentimientos o vivencias que lo llenan de felicidad.

El segundo eje se refiere a la pertenencia y la confianza. El establecimiento de vínculos de referencia resulta indispensable para las 81,396 horas mensuales que, en promedio, pasa una persona en el trabajo. Se entiende por referentes, aquellos vínculos de intensa significación psicológica. El otro importa, no es un anónimo, no es un X. Sin interacción social gratificante, el trabajo se convierte en tortura y cárcel. La compañía, la personalización de los vínculos y el genuino interés por la historia detrás de cada colaborador debieran convertirse en aspectos prioritarios en la gestión de la organización.

Sin forzar ni obligar, la confianza debiera ser la moneda corriente, aún en interacciones funcionales. Esto se facilita con actividades orientadas al trabajo colaborativo, la apertura en la comunicación, la implementación de actividades recreativas, cohesionadoras, con liderazgo cálido, aunque firme y efectivo. Se produce un ambiente de entretenimiento, desafío y agrado en el trabajo. Sería como volver al olvidado recreo de la escuela. El mismo que estimula y contribuye a niveles altos de desempeño.

Finalmente, el tercero, el propósito en el trabajo implica dirección e intensidad en el esfuerzo orientado hacia una meta. Se trata de buscar gran disposición e interés en el trabajador, cultivar el deseo de perseverar tenazmente. Es lo que comúnmente se llama desempeño altamente motivado. Se logra cuando el colaborador siente que importa, que goza de reconocimiento genuino, cuando aprende, crece y se desarrolla en el trabajo. Entonces siente que está en el lugar correcto, con los valores correctos y con prioridades que son atendidas o cuando menos, comprendidas.

Todas estas constituyen las variables que los directivos deben cuidar como parte de una cultura orientada a la felicidad. Los tres ejes, apenas esbozados aquí, evidencian la necesidad de divulgar, conocer y comprender del concepto.

La felicidad implementada en las organizaciones no solo es rentable, sino que responde a aspiraciones y valores personales, que hacen de la actividad laboral fuente de enriquecimiento humano.