El auge del teletrabajo prometía romper las barreras geográficas. Las empresas podrían acceder al talento desde cualquier lugar y los profesionales ganarían libertad para elegir dónde vivir. Sin embargo, la realidad que se consolida es muy distinta, el lugar de residencia empieza a pesar más que el rendimiento.
Según un estudio realizado por la plataforma global de recursos humanos y nóminas Deel, un tercio de los trabajadores europeos reconoce estar preocupado por el impacto del distanciamiento físico en su carrera. La cifra es todavía mayor en el Reino Unido. Aunque los datos provienen del ámbito europeo, las implicaciones son universales para cualquier organización que gestione equipos híbridos o internacionales.
Según el estudio, los empleados que no están físicamente cerca de sus jefes, o no viven en la misma ciudad de la sede, tienen menos oportunidades de ascender. No porque su desempeño sea menor, sino porque su visibilidad se reduce. Este sesgo convierte la proximidad en un atajo hacia la confianza y la promoción, consolidando prácticas que muchas veces ni siquiera son conscientes, pero que terminan institucionalizándose.
El regreso parcial a las oficinas tampoco parece responder únicamente a la colaboración, sino también al control. Muchos trabajadores estarían dispuestos a mudarse más lejos del centro de las ciudades, incluso a otro país, a cambio de viviendas más asequibles o un entorno familiar más favorable. Sin embargo, perciben que el rendimiento por sí solo no protege su trayectoria laboral si no están físicamente presentes.
Los empleados que acuden a la oficina tienen más posibilidades de ascender
Este fenómeno no solo limita las oportunidades profesionales, sino que crea dos clases de empleados, quienes son vistos como ascendibles por su cercanía y quienes quedan al margen de las decisiones clave por haber optado -o haberse visto obligados- a vivir en otro lugar. Para muchos profesionales, mudarse no es una elección, sino una necesidad ligada al cuidado de familiares, el costo de vida o las restricciones de ciudadanía.
El sesgo de proximidad tiene raíces profundas. Muchos líderes se formaron en entornos donde ascender significaba estar en el lugar adecuado en el momento oportuno. Esa lógica sigue vigente en la práctica. Si alguien no está presente, se le considera menos disponible, si trabaja a distancia, menos comprometido. Aun con las mejores intenciones, gestionar lo cercano resulta más cómodo y natural, pero esa preferencia puede convertirse rápidamente en discriminación velada.
Las consecuencias se agravan en colectivos que buscan mayor flexibilidad, como mujeres, cuidadores, profesionales de primera generación o trabajadores con enfermedades crónicas. Para ellos, la imposición de presencia física se traduce en un costo profesional que perpetúa desigualdades. Las iniciativas de diversidad difícilmente prosperarán si no se aborda este factor invisible en la evaluación del talento.
Una brecha entre políticas y prácticas
El estudio de Deel también muestra una contradicción. Las empresas afirman querer ampliar su base de talento y fomentar el teletrabajo, pero al mismo tiempo siguen favoreciendo a quienes pueden ver en persona. Esta brecha entre política y práctica puede provocar la fuga de los empleados más productivos, no por desconexión, sino porque perciben un trato desigual.
La solución, según las recomendaciones implícitas en el informe, pasa por medir resultados y no disponibilidad. Las evaluaciones de desempeño deben reflejar contribuciones y no presencia en la agenda. Invertir en formación de líderes para evaluar de manera imparcial y crear programas de liderazgo que incluyan a quienes trabajan fuera de la oficina principal se vuelve crucial.
En un mercado laboral cada vez más móvil, las empresas que rompan el sesgo de proximidad no solo tendrán empleados más comprometidos, sino que podrán reclutar talento más diverso y operar con mayor resiliencia. De lo contrario, el liderazgo basado en la cercanía física seguirá alejando a quienes buscan construir su carrera a distancia.
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