Cuando la IA es más que un apoyo en la toma de decisiones

Hay una escena cada vez más común en directorios, comités y reuniones gerenciales: ejecutivos experimentados que, luego de mirar con atención una presentación o escuchar una intervención, escriben en su celular o toman una foto de lo proyectado y tras unos segundos realizan sus comentarios. Aquí, algunos señalan con total honestidad que han consultado a su asistente virtual y, tras reflexionar sobre las respuestas obtenidas, consideran oportuno incorporar ese punto de vista, muchas veces —por no decir siempre— cuestionador.

Antes, las intervenciones en este tipo de reuniones nacían únicamente del criterio personal forjado tras años de experiencia acumulada, donde se produjeron aciertos y errores. Pero hoy, estas intervenciones nacen, en parte, de un prompt bien formulado (donde también hay mérito, quiero aclarar).

La inteligencia artificial ha llegado como una ayuda extraordinaria —y lo es—: sintetiza información, organiza escenarios, cuestiona supuestos, reduce incertidumbre. Sin embargo, el problema no es su presencia. Hay un riesgo silencioso del que poco se habla: cuando la discusión comienza a condicionarse silenciosamente por el punto de vista de la tecnología, que también tiene sesgos, pues es alimentada por información que está en la red.

En este escenario, es fundamental preguntarse: ¿los líderes de hoy continúan decidiendo realmente o están transformándose en líderes que validan recomendaciones?

Durante años, la tecnología fue una herramienta de soporte. Primero llegaron los dashboards, luego los modelos predictivos, después los sistemas de analítica avanzada. Hoy convivimos con asistentes impulsados por la inteligencia artificial capaces de producir reportes estratégicos en minutos, brindar propuestas comerciales o diagnósticos organizacionales en segundos. Producto de ello, he sido testigo de cómo en reuniones de alta gerencia se han reformulado o detenido proyectos con base a las recomendaciones o críticas de la IA. Esta situación es también familiar para muchos colegas y amigos con quienes he tenido la oportunidad de conversar.

Aquí reitero que el problema no es que la IA entre a la sala de reuniones y contribuya con las labores de análisis. El riesgo que veo es que algunos líderes se dejen llevar más de la cuenta por las respuestas de los asistentes virtuales aunque se formulen prompts cada vez más exigentes. Y cuando uno deja de caminar el camino del análisis, pierde musculatura crítica de cara al futuro.

Antes, un CEO, un miembro de directorio, un gerente o ejecutivo de alta dirección, escuchaba, contrastaba, formulaba hipótesis y debatía sobre diferentes escenarios hasta que por último tomaba una posición. Pero hoy, ese rol se está transformando a uno donde es más un validador, donde recibe una recomendación bien fundamentada por la IA, la revisa, la aprueba y la remite.

Este desplazamiento tiene un costo oculto. El criterio —como cualquier músculo— se atrofia si no se ejercita. Esto plantea un desafío enorme para la formación de futuros directivos. Si las universidades y escuelas de negocios solo enseñan a usar herramientas con IA, produciremos operadores sofisticados. Es vital potenciar la enseñanza del pensamiento crítico, la ética y la capacidad de disentir. Si no forjamos profesionales con criterio y que sean capaces de pensar por sí mismos, estaremos condenados a un futuro con más brechas laborales y donde las máquinas sí puedan reemplazar a la mayor cantidad de mano de obra, y no necesariamente de labores repetitivas y poco calificadas.

No se trata de romantizar la experiencia ni el juicio personal ni de desconfiar de la tecnología. Se trata de recordar que la ventaja competitiva de un líder no es procesar información —eso ya lo hace mejor una máquina—, sino interpretar contexto, comprender personas, anticipar reacciones sociales, asumir riesgos conscientes y, sobre todo, hacerse cargo de las consecuencias.

La inteligencia artificial se volverá cada vez más potente. Participará en más procesos, tomará más decisiones y sostendrá más diálogos. Eso es inevitable y recomendable. Sin embargo, si dejamos que el algoritmo tenga autoridad sobre el juicio humano, lo que estaremos formando serán validadores de máquinas y no líderes.

El algoritmo tiene la capacidad de sugerir. Es capaz de iluminar perspectivas ocultas. Es posible que extienda la conversación. Sin embargo, tomar decisiones —y soportar lo que venga a continuación— continúa siendo un acto profundamente humano. Y si algún día eliminamos la incomodidad de tomar decisiones, también habremos eliminado el liderazgo.