3 formas en que nuestro cerebro socava nuestra capacidad de ser un buen líder

Cian McEnroe es consultor en el NeuroLeadership Institute con sede en North Bondi, Nueva Gales del Sur. David Rock es cofundador del NeuroLeadership Institute y autor de "Your Brain at Work".

De: HBR.org

Robin, una perenne triunfadora, acaba de ser promovida a su primer puesto de liderazgo. Sin embargo, sus primeros meses en el trabajo han sido más difíciles de lo esperado: sus colegas ya no bromean con ella, la empujan en diferentes direcciones y está constantemente apagando incendios. La presión pasa factura y Robin comienza a temer los lunes por la mañana. ¿Tal vez ella simplemente no estaba hecha para ser una líder?

La historia de Robin es familiar. El sesenta por ciento< /a> de los nuevos gerentes fracasan dentro de los primeros 24 meses, y esto no es solo un problema para los nuevos gerentes: entre el 50% y el 70% de los nuevos ejecutivos también fracasan en los primeros 18 meses. Nuestra investigación en el Neuroleadership Institute ha encontrado que, para tener éxito, debemos sobresalir en tres dominios centrales de liderazgo: estar enfocado en el futuro, ser bueno con las personas y ser capaz de generar resultados. Y, sin embargo, a medida que nos desarrollamos como líderes, nuestros cerebros evolucionan de maneras que desafían nuestra capacidad para sobresalir en estas áreas. Analizamos docenas de programas de desarrollo de liderazgo utilizados por organizaciones más grandes, y descubrimos que a menudo no logran equipar a los líderes en los tres dominios. La buena noticia es que se nos puede enseñar a combatir estas tendencias una vez que entendemos por qué nuestro cerebro lucha contra nosotros. ENFOQUE EN EL FUTURO En lugar de simplemente hacer el trabajo de hoy, los líderes deben buscar constantemente lo que sigue y asegurarse de que sus equipos estén preparados. Esto está en desacuerdo con la forma en que nuestros cerebros evolucionaron para valorar el futuro inmediato y a corto plazo. De hecho, en un estudio, el 27% de los estadounidenses dicen que nunca o rara vez piensan en lo que podría suceder dentro de cinco años. Esa es una preocupación, porque anticipar cosas como las tendencias de la industria, los requisitos de habilidades futuras y las necesidades de los clientes es fundamental para el éxito de un líder. El desafío, por supuesto, es que pensar en el futuro es difícil en el mejor de los casos. Cuanto más tiene que pensar la gente, más difícil le resulta percibir las señales silenciosas que pueden proporcionar información sobre posibles futuros. Nuestros cerebros también tienen que luchar contra el sesgo de distancia, que nos hace priorizar ideas y decisiones más cercanas en el tiempo frente a cosas más lejanas en el futuro. Además, solo el 16% de los programas de liderazgo ejecutivo que estudiamos tienen resultados dedicados a pensar en el futuro, y las cifras son aún más bajas para los programas para líderes de nivel medio y primerizo, con un 4% y un 6%, respectivamente. Afortunadamente, la investigación sugiere que el hábito de pensar y predecir el futuro es una habilidad que se puede aprender, y es una de las muchas habilidades cognitivas que los líderes pueden y deben dominar como parte del entrenamiento de liderazgo. Una forma de comenzar es reservar tiempo cada mes y trazar un "estado futuro" de dónde le gustaría que estuviera su equipo en tres a seis meses. A partir de esa visión, trabaje hacia atrás para determinar qué tendrá que hacer para llevar a su equipo a ese destino en los próximos seis meses. SU GENTE LO ES TODO Los líderes son malabaristas, y las cosas con las que hacen malabares suelen estar reñidas. Tomemos, por ejemplo, la responsabilidad general de los líderes: entregar una estrategia comercial que genere resultados exitosos. Y, sin embargo, también deben ser buenos para saber conectar con sus empleados y motivarlos. Estas dos tareas a menudo están en conflicto, porque las personas suelen ser promovidas a puestos de liderazgo debido a la competencia técnica, no a la personalidad. El neurocientífico social Matthew Lieberman señala que un líder que es técnicamente competente y muy agradable es algo así como un unicornio. Hace referencia a un estudio en el que un líder que se enfocaba en los resultados (lo que combina fuertes habilidades analíticas con una intensa motivación para avanzar y resolver problemas) solo tenía un 14% de posibilidades de ser visto como un gran líder. Si un líder era fuerte solo con habilidades sociales (atributos como la comunicación y la empatía) era aún menos visto como un gran líder, solo el 12%. Sin embargo, para los líderes que eran fuertes tanto en resultados como en habilidades sociales, la probabilidad de ser vistos como un gran líder se disparó al 72%. ¿Cuántos de estos unicornios hay por ahí? Uno de nosotros (David), junto con Tricia Naddaff, analizó datos de miles de empleados en los que las personas calificaron a sus jefes en cuanto al enfoque en los objetivos y en las personas. Menos del 1% de los líderes obtuvieron una puntuación alta en ambos aspectos. Resulta que hay una razón neurológica para esto. Los estudios de neuroimagen han demostrado que existe un efecto balancín en los centros cerebrales separados responsables del enfoque en los objetivos y en las personas: Cuando uno marca hacia arriba, el otro marca hacia abajo. Además, la investigación muestra que a medida que aumenta el poder de un individuo, la red de enfoque de objetivos del cerebro se vuelve dominante. Este proceso es adaptativo porque, para tomar decisiones efectivas como líder, a menudo uno debe desapegarse de las necesidades de cada individuo y verlos más como piezas de ajedrez que como seres humanos. Conseguir el equilibrio adecuado entre el objetivo y el enfoque en las personas es la clave. Pero según nuestra investigación, solo el 58% de los programas de liderazgo ejecutivo se centran en los resultados de las personas. Sabiendo esto, los líderes pueden cultivar el equilibrio correcto al ser más intencionales al enviar señales a los empleados de que se preocupan por ellos. OBTENER RESULTADOS REALISTAS Uno de los mayores enigmas del liderazgo es la forma en que nuestros cerebros perciben el poder. A medida que las personas se perciben a sí mismas como más poderosas, tienden a ser más optimistas. Esto a menudo conduce a objetivos poco realistas y expectativas infladas, lo que puede provocar una desconexión entre los líderes y sus subordinados directos, que son los que están haciendo el trabajo pesado. El resultado es que los líderes se vuelven más “centrados en la visión< /a>” y menos preocupados por los detalles. Tener una sensación de poder activa nuestro cerebro de manera positiva y nos hace sentir bien del mismo modo que lo hace recibir una recompensa. Tan pronto como el cerebro se activa de esta manera, busca activar más de esas recompensas dirigiendo nuestro comportamiento hacia actividades que recompensan el poder, como pensar en grande o perseguir objetivos en lugar de centrarse en los detalles. La buena noticia es que puede contrarrestar esto buscando otras perspectivas para mantenerse realista sobre el presente, y establecer objetivos más centrados en las personas que estén vinculados al bienestar de los demás. Por ejemplo, si se está embarcando en un nuevo proyecto y cree que debería tardar tres semanas en completarse, solicite las perspectivas de otras personas que ejecutarán las tareas diarias para garantizar la alineación sobre cuánto tiempo lleva entregar un producto de calidad, y luego esté abierto a cambiar su línea de tiempo, si es posible. Aunque es posible que el cerebro no esté construido de forma natural para el liderazgo, con la capacitación adecuada basada en la ciencia y la formación de hábitos, los líderes en todos los niveles pueden superar ese lunes difícil, y más allá.