Cómo colaboran los equipos globales altamente eficaces entre diferentes culturas

De HBR.org

El error que comete la mayoría de los líderes a la hora de resolver los desafíos de la colaboración global es dedicar su energía a los "amplificadores de fricción", sobre los que tienen poco o ningún control, cuando en realidad deberían enfocarse en los "multiplicadores de confianza y armonización", que pueden controlar --y que determinan si las tres fricciones se convierten en problemas empresariales.

Amplificadores de fricción

1. Zonas horarias: Siempre hay alguien que debe atender la llamada a las 5 de la mañana o a medianoche.

2. Idioma: La colega que puede argumentar sobre matices y riesgos en su lengua materna siempre tiene una ventaja.

3. Cultura del país: Cuando expresarse abiertamente entre distintos niveles jerárquicos no es la norma, la defensa de las ideas se ve genuinamente afectada, en especial cuando todo pasa por un canal global de idioma secundario.

Multiplicadores de confianza y armonización

1. Dinámicas de poder entre la sede central y las regiones: determinan si un líder regional percibe una llamada global como una conversación estratégica real o como una actualización de estado, y si la frase "No podemos hacer eso en nuestro mercado" se interpreta como información o como resistencia.

2. Cultura empresarial: Las empresas que se globalizan tropiezan con mayor frecuencia en este punto: muchas nunca han traducido su cultura empresarial, y mucho menos la han hecho explícita ante una fuerza laboral que no comparte su idioma ni sus supuestos.

3. Conocimiento del mercado: una sede central que conoce el mercado toma decisiones más rápidas, capta más oportunidades y confía más en sus regiones. Pero si se les pregunta a los participantes qué hacen para desarrollar ese conocimiento de manera sistemática, la sala se quedará en silencio.

4. Procesos: Durante una crisis, los equipos que trabajan en la misma oficina forman una sala de operaciones para encontrar soluciones, pero eso es imposible para equipos que están separados por 12 husos horarios, con facultades de decisión indefinidas.

El costo de la colaboración global

Las personas-puente pueden ser cualquiera cuyo trabajo real sea la labor oculta de mantener unidas las costuras de una empresa global, traduciendo el contexto entre la sede central y el mercado, absorbiendo la carga de los husos horarios y transmitiendo decisiones a través de las barreras del idioma y la jerarquía. Toda organización global depende de ellas; pocas las reconocen, las atienden o las recompensan. La suma de lo que cargan es lo que llamamos el costo de la colaboración global.

Cuanto más capaces son, más carga asumen, hasta que los mejores se van.

Se encuentran entre el talento más valioso que tiene una empresa global: un recurso escaso que debe protegerse, desarrollarse y recompensarse, no doblegarla para adaptarla a una estructura que los castiga por realizar el trabajo más arduo.

El camino a seguir

Las empresas que enfrentan problemas de colaboración global pueden tomar una serie de medidas para mejorar su situación.

--Evalúense en función de los siete elementos: reúnan a su equipo de liderazgo y califíquense con honestidad. Identifiquen la brecha entre aquello a lo que le dedican atención y en donde reside la influencia.

--Diseñen cuidadosamente las facultades de decisión: no busquen la igualdad entre la sede central y las regiones; busquen la intencionalidad.

--Sistematicen el conocimiento del mercado en la sede central: trátenlo como un activo compartido, no como un rasgo heroico individual. Realicen sesiones informativas inversas, en las que las regiones le enseñen a la sede central lo que están observando.

--Formalicen las oportunidades para aportar ideas estratégicas: organicen cumbres estratégicas formales diseñadas para sacar a la luz, co-crear e integrar ideas del mercado.

--Hagan explícita la cultura de la empresa: tradúzcanla y luego hagan que sus reglas no escritas sean comprensibles para quienes no comparten su idioma o contexto.

--Reduzcan la carga de trabajo y estandaricen la forma de hacerlo: reduzcan las reuniones globales entre un 20 % y un 25 %, sin afectar la coordinación entre la sede central y las regiones. Limítenlas de lunes a miércoles. Elaboren y distribuyan plantillas para la comunicación escrita asincrónica.

--Protejan y recompensen a sus personas-puente: Incorporen el trabajo de tender puentes en las evaluaciones de desempeño, los criterios de promoción y la forma en que hablan sobre el talento. Como mínimo, atiéndanla (la persona que participa en una llamada a las 11 p. m. no tiene la obligación de empezar a las 9 a. m.), pero, mejor aún, recompénsenla.

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El trabajo global siempre será más difícil que el nacional. Pero los líderes que lo traten como un sistema que hay que diseñar, y no como un misterio que hay que soportar, construirán organizaciones que tomen decisiones más rápido, gasten menos en mantenerse unidas y tengan éxito en los mercados donde los competidores ya se mueven más rápido. La cultura de cada país determina cómo se percibe la colaboración entre distintas regiones. El diseño operativo determina si esta colaboración tiene éxito.