De generación en generación: cómo proteger el patrimonio familiar

Siete de cada diez empresas familiares no superan la tercera generación, una situación que suele atribuirse a la supuesta falta de compromiso o esfuerzo de los nietos en comparación con los abuelos fundadores. Esta percepción, extendida en Latinoamérica, sostiene que el confort y la estabilidad alcanzados por las siguientes generaciones debilitan el impulso emprendedor original. Sin embargo, un análisis más detallado indica que la verdadera causa de esta alta tasa de desaparición está en la ausencia de una planificación patrimonial y jurídica adecuada, más que en la actitud de los descendientes.

La experiencia cotidiana con familias empresarias exitosas demuestra que los nietos no solo mantienen el nivel de trabajo de sus antecesores, sino que, en muchos casos, cuentan con una formación profesional superior y mayores conocimientos. Estas capacidades, lejos de ser un obstáculo, pueden impulsar el crecimiento de la empresa familiar. Surge entonces la cuestión de por qué, a pesar de estas ventajas, tantas empresas no logran perdurar.

La estructura familiar y la atomización del capital

La explicación se encuentra en la estructura del capital y la gestión del patrimonio a lo largo de las generaciones. En la etapa fundacional, el capital suele estar concentrado en pocas manos, generalmente entre dos o tres personas con una fuerte cohesión y un claro deseo de hacer negocios juntos. Estas personas, unidas por lazos familiares y afectivos, toman decisiones de manera ágil y consensuada.

Es frecuente que los fundadores consideren innecesaria la planificación porque se entienden perfectamente entre ellos, pero es precisamente en ese momento de armonía cuando la planificación resulta más necesaria.

Con el paso del tiempo, la estructura familiar se vuelve más compleja. Un ejemplo ilustrativo es el de tres hermanos inmigrantes que fundan una empresa en Argentina. Al principio, la toma de decisiones fluye gracias a la cercanía y la confianza mutua.

Sin embargo, a medida que cada uno forma su propia familia, surgen diferencias en edades, lugares de residencia y experiencias de vida. Al llegar a la tercera generación, el capital se fragmenta: en lugar de grandes accionistas, aparecen numerosos herederos con participaciones pequeñas, a veces del 2% o 3%.

Estos nuevos accionistas, criados en hogares distintos y con escaso contacto entre sí, suelen carecer de la confianza y el sentido de pertenencia que caracterizaba a los fundadores. Esta atomización del capital y la pérdida de cohesión dificultan la toma de decisiones y aumentan el riesgo de conflictos, lo que puede llevar al cierre o la venta de la empresa.

Modelos culturales y herramientas para la continuidad

La visión latinoamericana sobre la riqueza y el patrimonio también influye en este proceso. En la región, predomina la idea de que el patrimonio se construye durante la vida y se divide al fallecimiento, lo que, generación tras generación, reduce el tamaño del capital familiar. Además, la riqueza suele estar rodeada de prejuicios, resentimiento social y presión fiscal, factores que dificultan la consolidación de patrimonios duraderos.

En contraste, en Asia —especialmente en Japón y China—, el patrimonio se concibe como un bien intergeneracional, destinado a ser preservado y administrado por la familia a lo largo del tiempo. En estas culturas, la riqueza familiar se respeta y se transmite como una responsabilidad, no como un botín a repartir. No es casualidad que la mayoría de las empresas más antiguas del mundo sean asiáticas: de las diez más longevas, cinco son japonesas y una es china.

Para revertir la tendencia en Latinoamérica, existen herramientas jurídicas y organizativas que pueden fortalecer la continuidad de las empresas familiares. Entre ellas se destacan los trust, que permiten proteger y administrar el patrimonio de manera eficiente, y el protocolo familiar, un documento que define la misión, la visión y las reglas de funcionamiento de la familia empresaria. Estas estructuras ayudan a resolver los conflictos más habituales, como la división del patrimonio tras el fallecimiento del fundador o las diferencias de intereses entre familiares accionistas, directores y terceros ajenos a la familia.

El asesoramiento profesional y la elaboración de un protocolo familiar sólido son pasos clave para garantizar que la toma de decisiones se mantenga alineada con los valores y objetivos de la familia, más allá de la empresa en sí.

Si las familias empresarias latinoamericanas adoptaran una perspectiva más orientada al largo plazo y a la gestión intergeneracional del patrimonio, inspirada en los modelos asiáticos, la región podría ver surgir muchas más empresas centenarias y perdurables.