Los equipos de IA y de TI suelen tener conflictos. No tiene por qué ser así.

De HBR.org

En muchas organizaciones, la tecnología de la información y la inteligencia artificial se agrupan bajo la vaga etiqueta de "tecnología". Sin embargo, ambos grupos suelen tener perspectivas fundamentalmente diferentes. Los equipos de TI buscan control, estandarización y reducción de riesgos; los equipos de IA buscan la experimentación, flexibilidad y aprendizaje rápido. Si no se gestionan adecuadamente, estas prioridades contrapuestas pueden llevar a que los grupos saboteen involuntariamente los esfuerzos del otro.

Ambos equipos tienen mucho que ofrecer, y si logras evitar el conflicto, tu empresa se beneficiará. En este artículo, describimos dos ejemplos en los que los dos equipos discrepan y mostramos formas de unir a ambos grupos para obtener información valiosa que genere una ventaja competitiva.

Diferentes definiciones de "datos"

En Baringa Group, un conglomerado diversificado que abarca servicios financieros, logística, bienes raíces y venta minorista, nadie discute la obviedad de que "no se puede hacer IA sin datos". El desacuerdo radica en qué se entiende por datos.

La perspectiva tradicional de Baringa le ha servido bien a la empresa en un entorno altamente regulado donde la precisión, la capacidad de auditar y el control eran primordiales. Sin embargo, a medida que la organización ha ampliado su enfoque hacia la experiencia del cliente, la salud financiera y los servicios personalizados, han surgido nuevas formas de datos.

Entre ellos se incluyen las interacciones con los clientes, las transcripciones de los centros de atención al cliente, los contratos de servicio y los análisis de comportamiento, todas ellas formas de datos cualitativos y no estructurados que no encajan perfectamente en los sistemas heredados. La IA generativa y la IA agéntica se alimentan de flujos de trabajo, documentos, transcripciones, correos electrónicos y datos que se encuentran completamente fuera de las ordenadas hojas de cálculo que el departamento de TI creó y administra.

El resultado es fricción, un avance más lento y una brecha cada vez mayor entre los equipos mejor posicionados para hacer que la IA funcione de manera conjunta.

Lo que hizo la empresa

El equipo directivo de Baringa tomó la decisión deliberada de replantear la cuestión de los datos a nivel empresarial. En lugar de resolver el debate sobre definiciones entre los equipos de TI e IA, orientaron a la organización hacia un resultado comercial compartido: ¿Qué información, en cualquier formato, mejora las decisiones de los clientes?

"La empresa comenzó por ampliar formalmente su inventario de datos corporativos para incluir fuentes no estructuradas, transcripciones de centros de atención al cliente, notas de servicio, contratos, correos electrónicos y registros de flujos de trabajo, clasificándolos como activos estratégicos con el mismo estatus que las bases de datos estructuradas", explicó Helen, directora de IA en Baringa. Esto requirió una decisión de gobernanza a nivel ejecutivo para extender los estándares de datos existentes a los datos cualitativos, lo que le dio al departamento de TI los marcos de control que necesitaba, al tiempo que legitimaba los datos con los que los equipos de IA ya estaban trabajando.

Diferentes puntos de vista sobre la competencia

Southern Bank, una importante corporación bancaria con 36.000 empleados, ha estado experimentando un creciente enfrentamiento entre su función tradicional de TI y su nueva función de IA. Lo que comenzó como una diferencia en las prioridades se ha convertido en una división organizacional más amplia, en la que cada lado opera con distintos niveles de competencia en TI, bajo supuestos diferentes y con distintos niveles de tolerancia al riesgo.

En Southern Bank, esta tensión se ha convertido en un problema estructural. Sin una visión compartida sobre un modelo operativo, la colaboración se ha vuelto difícil. La innovación ocurre, pero no a gran escala; existe control, pero a menudo a costa de la agilidad.

Lo que hizo la empresa

La respuesta de Southern Bank comenzó a nivel estructural. Separó los cargos directivos de IA y de TI, que anteriormente dependían de un mismo gerente general, una disposición que parecía eficiente, pero que difuminaba la rendición de cuentas y permitía que las disputas se agravaran hasta etapas avanzadas del ciclo de vida del proyecto. El departamento de TI se quedó con la infraestructura, la ciberseguridad y los controles de cumplimiento y resiliencia. El departamento de IA se hizo cargo del desarrollo de modelos, la experimentación y la implementación de productos de IA. El objetivo no era crear dos imperios, sino establecer una responsabilidad más clara. Si bien la IA ya no era una subcategoría de la TI, no podía operar fuera del entorno regulatorio y de seguridad del banco.

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El enfrentamiento entre TI e IA no es una fase pasajera, sino un desafío determinante para tu organización. La tensión refleja diferencias más amplias en la mentalidad, la competencia y las prioridades, más que en la tecnología por sí sola. Si no se resuelve, fragmentará los esfuerzos y limitará el impacto. Si se gestiona bien, se convierte en una fuente de fortaleza competitiva.