¿Los miembros de su equipo no participan en las reuniones? Esto es lo que debe hacer

Las investigaciones han demostrado que 9 de cada 10 personas sueñan despiertas en las reuniones, el 50% considera que las reuniones son improductivas, el 25% de las reuniones se dedican a discutir temas irrelevantes y el 75% de los líderes no han recibido capacitación formal sobre cómo dirigir una reunión.

La escasa participación del equipo en las reuniones puede provocar una disminución de la productividad por varias razones:

REDUCCIÓN DE LA COLABORACIÓN. Cuando las personas no contribuyen a la discusión o no prestan atención a lo que se dice, el equipo no aprovecha las ventajas de la reunión, y todos pierden el tiempo.

DESAFÍOS EN LA TOMA DE DECISIONES. Una escasa participación significa que se consideran menos perspectivas, lo que da lugar a decisiones subóptimas.

UNIDAD DEL EQUIPO. La falta de participación puede erosionar la cohesión del equipo, ya que algunos de sus miembros pueden sentirse desvinculados o infravalorados.

PÉRDIDA DE TIEMPO Y RECURSOS. Las reuniones con escasa participación pueden hacer que los miembros del equipo sientan que su tiempo podría emplearse mejor en otras tareas.

Los consejos tradicionales para los líderes que desean aumentar la participación en las reuniones consisten en aclarar las expectativas, establecer agendas claras y formular preguntas abiertas. Si bien estas estrategias tienen sus ventajas, es posible que no siempre funcionen porque suelen basarse en suposiciones del líder sobre lo que el equipo necesita, en lugar de hechos sobre lo que realmente necesitan.

Los gerentes que deseen que sus equipos participen más en las reuniones deben fomentar una cultura de equipo segura e inclusiva, lo que requiere una comprensión profunda de la dinámica única de su equipo. Considere la dinámica tanto personal como grupal.

DINÁMICA PERSONAL

Comprender y abordar las fortalezas, debilidades, aspiraciones y temores individuales de los miembros de su equipo es clave para fomentar un entorno inclusivo y participativo. La autopercepción de las personas y sus personalidades individuales pueden disuadirlas de participar. Por ejemplo, la introversión, la falta de confianza, los sentimientos del síndrome del impostor o la sensación de que sus contribuciones no son valoradas o relevantes, pueden hacer que una persona se muestre reacia a compartir sus ideas.

Mantenga reuniones individuales con las personas desvinculadas. Para establecer un tono positivo, comience cada conversación reconociendo sus valiosas contribuciones al equipo. A continuación, haga preguntas abiertas para saber qué opinan de las reuniones de equipo. Por ejemplo: ¿Cómo te sientes con respecto a tu función y tus contribuciones? ¿Existe algún desafío o inquietud personal que pueda estar afectando tu participación activa? ¿Qué cambios podríamos introducir en la estructura de nuestras reuniones para que te sientas más inclinado a participar? ¿Cómo puedo ayudarte para que te sientas cómodo expresando tus ideas?

Finalmente, una vez que haya identificado los factores personales que afectan la participación de la persona, invítela a participar más activamente.

DINÁMICA GRUPAL

La forma en que los miembros del equipo interactúan entre sí también es un factor crítico en su participación en las reuniones. Por ejemplo, las barreras lingüísticas y las diferencias culturales pueden crear malentendidos fácilmente. Las dinámicas de poder, incluidas, entre otras, las relacionadas con el género, la orientación sexual, la neurodivergencia y la raza, pueden intimidar a las personas para que guarden silencio, al igual que las voces dominantes que tienden a ser más fuertes que otras.

Dadas esas dinámicas de poder, es fundamental que demuestre a los miembros de su equipo que son valorados, y que les dé seguridad para participar.

DEMUESTRE QUE SON VALORADOS.

He aquí cómo establecer expectativas claras sobre el comportamiento de su equipo y, al mismo tiempo, demostrar que los valora a ellos y a sus contribuciones. La clave aquí es trabajar en la cultura en beneficio del equipo, en lugar de centrarse en un individuo desvinculado. Su objetivo debe ser crear un entorno psicológicamente seguro para su equipo, no solo aumentar la participación.

DEFINA LOS COMPORTAMIENTOS DESEADOS DEL EQUIPO. Declare el tipo de equipo que le gustaría tener y los comportamientos que le gustaría que adoptaran para crear una cultura de apoyo. Por ejemplo, podría decir: "Como equipo, nos apoyamos mutuamente, afrontamos juntos los retos y nos comunicamos de manera transparente y constructiva".

MODELE LOS COMPORTAMIENTOS. Muestre empatía en sus interacciones y participe activamente en la resolución colaborativa de problemas. Sus acciones marcan la pauta de la cultura del equipo.

REFUERCE Y RECONOZCA. Celebre cada vez que un miembro del equipo muestre estos comportamientos.

INVITE A LA PARTICIPACIÓN. Incorporar estos comportamientos en cada reunión e interacción del equipo fomentará, con el tiempo, la participación.

HAGA QUE PARTICIPAR SEA SEGURO.

Los factores que influyen en las reuniones de grupo, como una facilitación ineficaz, la falta de estructura y los comportamientos no inclusivos, afectan la participación, como me señaló Tope Awotona, CEO de la empresa de software de programación Calendly, en una conversación reciente. Por ejemplo, un orden de intervención predeterminado o habitual (por ejemplo, comenzar siempre con los miembros de mayor rango) inhibirá la espontaneidad de otros miembros. Los subgrupos dentro del equipo (por ejemplo, los miembros del equipo con mayor antigüedad frente a los más nuevos) también pueden crear cámaras de resonancia y un desequilibrio de poder en las discusiones.

Fomentar una cultura de equipo solidaria es clave para fomentar la participación en las reuniones. ¿Qué posibilidades hay de que los miembros de su equipo se arriesguen a ofrecer su punto de vista? ¿Su equipo es solidario o competitivo? ¿Los miembros del equipo están abiertos a considerar diferentes perspectivas?

Considere la posibilidad de adoptar estos cambios a nivel de grupo para generar seguridad psicológica en las reuniones:

INTRODUCIR NUEVOS RITUALES. Comience las reuniones reafirmando la cultura y los comportamientos del equipo: "Bienvenidos a la Reunión X. Somos el Equipo Y, y adoptamos tres comportamientos clave: nos apoyamos mutuamente, afrontamos juntos los retos y nos comunicamos de manera transparente y constructiva". Esto establece un tono positivo y expectativas claras y, cuando se hace de manera consistente, los rituales pueden mejorar el rendimiento.

DESAFÍAR LOS RITUALES EXISTENTES QUE PUEDAN OBSTACULIZAR LA PARTICIPACIÓN. Por ejemplo, para garantizar que los problemas se resuelvan durante las reuniones, aclare que el silencio se interpretará como un acuerdo.

MEJORAR LA ESTRUCTURA Y LA FACILITACIÓN DE LAS REUNIONES. Asegúrese de que las agendas sean claras y que las expectativas se comuniquen con antelación. Todos deben conocer el propósito de la reunión, por qué es importante y relevante, y qué se espera de ellos. Esto ayuda a los miembros del equipo a sentirse más preparados e inclinados a participar.

POTENCIAR LA PARTICIPACIÓN VARIADA. Rote la facilitación de la reunión entre todos los miembros del equipo. Dar un papel estructurado a aquellos que suelen hablar menos puede ayudarlos a empoderarse para hablar. Ofrezca múltiples formas para que los miembros del equipo contribuyan, asegurándose de dar cabida a las personas neurodivergentes. Por ejemplo, permita las aportaciones por escrito antes, durante o después de las reuniones para garantizar que todos puedan contribuir de la forma que más les convenga.

EVITAR Y MANEJAR LAS DISTRACCIONES. Reconozca y sepa cómo abordar los comportamientos habituales que descarrilan las reuniones, como hacer suposiciones o catastrofizar.

ENFRENTAR LA DINÁMICA DEL PODER. Trabaje activamente para garantizar que todas las voces se escuchen por igual. Convierta en una práctica reconocer y, si es necesario, parafrasear los comentarios de mujeres, personas de color y otros grupos subrepresentados para amplificar sus voces.

Como líderes, debemos cultivar equipos donde las contribuciones de cada miembro no sólo se escuchen, sino que se esperen con entusiasmo, y en los que cada miembro se sienta seguro para expresar su opinión, incluso las contrarias. Nuestro trabajo consiste en orquestar culturas inclusivas y seguras. Debemos amplificar las voces silenciosas, desafiar el status quo y adoptar perspectivas diversas. Pregúntele a su equipo "¿Qué podemos hacer mejor?" y deje que sus respuestas lo guíen hacia un entorno de reuniones más comprometido y participativo.