La segunda sesión del juicio del ‘caso mascarillas’ en el Tribunal Supremo ha dejado este miércoles una sensación difícil de obviar: más que un mero desfile de testigos, la vista ha ido componiendo, pieza a pieza, un relato reconocible sobre cómo circulaban nombres, currículums y “problemas” en el ecosistema de empresas públicas vinculadas al Ministerio de Transportes. Sin estridencias y entre constantes apelaciones a la normalidad administrativa, las declaraciones han dibujado una operativa donde lo informal convivía con lo reglado.
Por la sala han pasado responsables de distintos niveles, desde la cúspide de Renfe hasta mandos intermedios de Logirail, Ineco o Tragsatec, y también una de las protagonistas, Claudia Montes. El resultado ha sido un mosaico en el que cada testimonio, lejos de contradecir al anterior, lo ha ido completando.
El itinerario del currículum
El recorrido de los currículums ha emergido como el primer eslabón de la cadena. Isaías Táboas, expresidente de Renfe, ha reconocido que fue Koldo García quien le hizo llegar el de Claudia Montes. Su actuación, ha insistido, fue rutinaria: reenviarlo a Recursos Humanos “por si podía ser útil”, dentro de lo que ha descrito como una práctica habitual cuando recibía candidaturas. Ninguna instrucción, ninguna indicación adicional, ningún contacto posterior con la interesada. El trámite, en apariencia, terminaba ahí, diluido en la burocracia ordinaria de una gran empresa pública.
Pero no terminaba ahí. Porque ese mismo currículum reaparece en la siguiente estación del recorrido, ya dentro del circuito operativo de Logirail. José Ángel Menéndez, entonces director gerente de la filial, ha explicado que la candidatura llegó desde Recursos Humanos de Renfe como tantas otras, subrayando que en procesos de bajo volumen no existían convocatorias estructuradas, sino que se trabajaba con bases de datos propias nutridas de candidaturas recibidas por distintos canales, como correo electrónico, contactos internos o remisiones desde otros departamentos. A partir de ese punto, ha descrito, se iniciaba un proceso estándar: selección de perfiles, formación inicial y posterior incorporación.
La propia Claudia Montes ha aportado el origen de ese itinerario con un relato que encaja parcialmente en ese esquema, pero añade un elemento previo determinante. Conoció a Koldo García en un mitin en 2019, entabló con él una relación de amistad y, según su versión, fue el propio asesor quien le facilitó enlaces para optar a puestos de trabajo. Envió su currículum, se inscribió en ofertas y realizó entrevistas, primero telefónicas y después presenciales, hasta ser finalmente contratada. Todo ello, ha defendido, dentro de un proceso normal y sin trato de favor explícito.
Sin embargo, junto a ese cauce formal, las declaraciones han ido revelando la existencia de un circuito paralelo, menos visible pero decisivo. El propio Táboas ha admitido que, ya con Montes contratada, recibió una llamada de Koldo alertándole de “un lío” con una trabajadora en Logirail y pidiéndole que se interesara por el asunto. Él preguntó internamente, sin concretar a quién, y poco después trasladó la respuesta que había recibido: el problema estaba solucionado. Esa intervención, descrita como puntual y sin consecuencias, queda condensada en una frase que hoy ha sobrevolado la sala como una suerte de resumen involuntario de todo el mecanismo: “El problema de Gijón arreglado”.
Un puesto en las escaleras
La secuencia de los hechos dentro de Logirail ha sido reconstruida con detalle a partir de varios testimonios que, lejos de contradecirse, se complementan. Menéndez ha explicado que, tras completar su periodo de formación de unas cuatro semanas orientadas a la venta de billetes y a la operativa del proyecto, Claudia Montes se incorporó a su puesto, pero dejó de acudir durante más de ocho días consecutivos, lo que activó el inicio de un expediente disciplinario por falta muy grave. Ese procedimiento, sin embargo, quedó en suspenso en el momento en que se produjeron cambios en la dirección de la empresa.
Ahí entra la figura de Óscar Gómez Barbero, que asumió la dirección de Logirail en enero de 2020. Su relato ha introducido un elemento clave para entender el giro de la situación. A su llegada, ha explicado, se encontró con una doble anomalía: por un lado, una trabajadora de la que se le informaba que no acudía a su puesto; por otro, un supuesto espacio de trabajo que, en realidad, no reunía condiciones mínimas. Según su descripción, no se trataba de una oficina como tal, sino de un lugar improvisado, en una planta baja, con un único puesto junto a unas escaleras, impropio (a su juicio) para un proyecto vinculado a trenes turísticos de lujo con billetes de hasta 11.000 euros.
Su decisión fue, según ha defendido, estrictamente profesional: reconducir una situación que consideraba mal planteada desde el origen. Ordenó buscar un espacio adecuado, revisó las funciones asignadas y decidió elevar la categoría profesional de Montes para ajustarla a las exigencias del contrato. “No es que no trabajara, es que no tenía un sitio donde hacerlo”, ha insistido, desligando su actuación de cualquier intervención externa y subrayando que nunca recibió instrucciones ni de Koldo ni de Ábalos.
A partir de ese momento, siempre según su versión, la situación se normalizó. Montes comenzó a acudir a su puesto y a desempeñar las funciones asignadas, sin que le conste ninguna incidencia relevante posterior, más allá de un conflicto laboral que terminó en un acto de conciliación años después.
La propia Montes ha ofrecido una versión que, sin contradecir frontalmente ese relato, introduce matices significativos. Ha asegurado que, pese a la falta de medios —sin ordenador, sin mesa adecuada—, cumplía su horario y trataba de mantenerse activa, llegando incluso a desplazarse a una biblioteca en Oviedo para estudiar y aprovechar el tiempo. Ha relatado además que trasladó sus problemas tanto a Koldo como a Ábalos, a quienes recurría como interlocutores de confianza ante una situación que consideraba injusta. Esa doble vía de formal en la empresa e informal fuera de ella atraviesa toda su declaración y conecta con el patrón que se repite en el resto de testimonios.
La llamada que convierte un contrato en “especial”
Si el caso de Montes permite reconstruir el recorrido del currículum y la gestión de incidencias internas, el de Jessica Rodríguez, abordado hoy a través de distintos testigos, ha puesto el foco en el seguimiento posterior y en cómo determinados contratos adquirían una naturaleza singular dentro de la estructura administrativa.
Ignacio Zaldívar, exsubdirector de gestión administrativa de Adif, ha relatado un episodio especialmente revelador. Según ha explicado, la entonces presidenta del organismo, Isabel Pardo de Vera, le trasladó que “el ministro” había llamado para quejarse de que en Ineco estaban “molestando” a Jéssica Rodríguez. No conocía los detalles ni el contexto de esa llamada, pero sí el efecto que produjo: a partir de ese momento, asumió que se trataba de un contrato “especial”, uno de esos casos que requerían una atención distinta y una gestión más directa.
Fue él quien tomó la iniciativa de contactar con Rodríguez, solicitarle el currículum y remitirlo posteriormente a Tragsatec. También quien interiorizó que cualquier incidencia relacionada con ella debía escalarse a los niveles más altos de la organización, evitando los cauces ordinarios. Esa percepción, más que una orden explícita, es la que ha marcado su testimonio.
A partir de ahí, la cadena de responsabilidades se diluye en un juego de remisiones cruzadas. María Dolores Tapia, jefa de proyecto en Ineco, ha señalado que era Adif, en calidad de cliente, quien decidía qué personas se incorporaban a los proyectos y quién debía supervisar sus funciones. Ella, ha dicho, la consideraba una trabajadora más, sin conocimiento de su relación con el exministro y sin capacidad real para controlar su actividad, hasta el punto de reconocer que no sabían desde dónde desempeñaba su trabajo.
En Tragsatec, la responsable de recursos humanos, Raquel Yagüe, ha aportado contexto más que detalle, recordando que la empresa cuenta con una plantilla de alrededor de 30.000 trabajadores y que, en el momento en que Rodríguez fue contratada, ella ni siquiera ocupaba el cargo que hoy ostenta. Una estructura de tal dimensión, ha venido a sugerir, dificulta un control individualizado, especialmente cuando las decisiones vienen determinadas por instancias superiores o por encargos externos.
La normalidad como coartada
A lo largo de toda la jornada, los testigos han insistido, de forma casi unánime, en la idea de normalidad: procedimientos habituales, canales ordinarios, decisiones técnicas. Cada uno de los pasos descritos, desde la recepción de un currículum, su traslado a Recursos Humanos, la selección de un perfil, hasta la gestión de una incidencia, encaja, tomado de manera aislada, en el funcionamiento estándar de cualquier gran empresa pública.
Sin embargo, es en la suma de todos esos elementos donde emerge una realidad más compleja. Porque junto a esa normalidad formal aparecen constantes que la desbordan: currículums que llegan por vías informales pero se integran sin fricción en el sistema, llamadas que activan mecanismos internos sin dejar rastro documental, conflictos que se resuelven tras intervenciones externas y contratos que pasan a ser “especiales” sin que nadie precise en qué consiste exactamente esa especialidad.
Nadie reconoce órdenes directas. Nadie admite presiones explícitas. Nadie asume haber tomado una decisión irregular. Pero el encaje de todos los testimonios dibuja un patrón reconocible, una forma de proceder en la que lo formal actúa como cobertura y lo informal como motor. Un sistema en el que basta con que alguien “se interese” (expresión que se repite en varias declaraciones) para que el engranaje administrativo se active y acabe resolviendo situaciones que, de otro modo, habrían seguido su curso ordinario.