Las claves de Alex Ferguson para ser un líder

Me inculcaron la disciplina desde muy pequeño. Mi padre era muy severo en ese sentido. Trabajó en un astillero, una ocupación dura y cruel. No hablaba mucho. Podía ser muy testarudo y era hombre de pocas palabras, pero también muy inteligente. Era autodidacta, dejó el colegio a los catorce años, pero leía a todas horas. Quería que mi hermano y yo aprendiéramos un oficio y se negó a dejarme ser jugador de fútbol profesional hasta que acabara el aprendizaje de matricero. Nos infundió la disciplina desde pequeños. Los días de colegio me tiraba de la pierna a las seis de la mañana porque le gustaba estar en el astillero cuando abrían las puertas. Quizá por ello, un par de dé- cadas después, cuando ya era mánager, me acostumbré a llegar al trabajo antes que el lechero. En cuanto empezaron a pagarme por jugar al fútbol, me dediqué a salir los sábados por la noche. A mi padre no le gustó. Pensaba que vivía demasiado bien. Estuve seis meses sin hablarle. Nos parecíamos mucho.

A los catorce años empecé a jugar en el Drumchapel Amateur, el equipo aficionado más importante de Escocia. Lo dirigía Douglas Smith, un hombre relativamente rico cuya familia era dueña de un desguace. Había llegado a un acuerdo con Reid's Tea Rooms, en el centro de Glasgow, para que diera de comer gratis a los chicos. Dirigía cinco equipos: el sub-18, el 31 sub-17, el sub-16, el sub-15 y el sub-14. Todos los fines de semana nos llevaba a su finca en Dunbartonshire, a las afueras de Glasgow, nos hacía atravesar el lugar en el que guardaba a los cerdos y después organizábamos partidos con cinco jugadores en el campo de bolos. Cuando alguno de sus equipos perdía se ponía muy tenso, empezaba a sudar y se enfadaba mucho. Tenía un gran sentido de la disciplina y verdaderas ansias de ganar.

La disciplina fue una cuestión muy importante desde el día que entré en el St Mirren, que dirigí de 1974 a 1978. Cuando llegué, el periódico local, el Paisley Daily Express, envió a un fotógrafo a sacar una instantánea del equipo con su nuevo mánager. A la mañana siguiente la vi publicada, Ian Reid, el jugador que había sido el capitán del equipo, estaba a mi lado y me ponía unas orejas de conejo con los dedos. Tras perder el primer partido, contra el Cowdenbeath, le pedí a Reid que fuera a mi oficina el lunes por la mañana. Me explicó que lo de las orejas de conejo había sido una broma. Le dije: "No me gustan ese tipo de bromas".

Por su parte, John Mowat era un buen jugador joven, pero empezó a responderme cuando le daba instrucciones durante el partido. Puse a Reid y Mowat en mi lista negra. Había otro jugador que me dijo que no podía acudir a un entrenamiento porque tenía entradas para ir con su novia a un concierto. Le pregunté si había conciertos todas las noches del año. Cuando me contestó que ese no era el caso, le dije: "Si quieres ir al concierto, me parece bien, pero no vuelvas". Solo quería dejar bien claro a todos los jugadores que no me iba a andar con tonterías. Lo entendieron perfectamente.

Una de mis obligaciones cuando empecé a trabajar como mánager era inculcar disciplina. En el St Mirren solo había jugadores a tiempo parcial, pero todos viajábamos en el mismo autobús cuando había partidos fuera de casa. Cierto sábado uno de los jugadores decidió ir por su cuenta a East Fife. Antes del partido arremetí contra él en el vestuario por habérsele subido los humos a la cabeza y le dije que ese día no formaría parte del equipo. Después caí en la cuenta de que no tenía con quién reemplazarlo, con lo que aquella demostración de disciplina no sirvió para nada.

Cuando fui a Aberdeen, un lugar más tranquilo que Glasgow, me di cuenta de que necesitaba insuflar un poco de ferocidad y disciplina glasgowiana en el equipo. No escatimé esfuerzos. Fui agresivo y exigente, e imagino que eso no gustó a todo el mundo, pero convirtió en hombres a los jugadores y realzó su imagen.

En el Aberdeen había tres jugadores que, en mi opinión, eran un incordio. No se tomaban los entrenamientos lo suficientemente en serio. Así que les hacía trabajar mañana y tarde, los dejaba en el equipo reserva y los enviaba a jugar las noches de los martes y jueves a sitios heladores como Peterhead. Finalmente, me desembaracé de los tres.

Hace décadas es posible que la disciplina también se inculcara por el hecho de que en los equipos no solían hacerse cambios. Resulta difícil de creer (sobre todo cuando se ve a siete reservas sentados en el banquillo durante los partidos de la Premier League) que los reservas solo se autorizaran a partir de mediados de los años sesenta. Cuando era niño, los equipos apenas cambiaban en toda la temporada, todavía sé de memoria la alineación de los Raith Rovers de mediados de los años cincuenta. También había un componente importante de necesidad económica de que se estuviera en el equipo titular, para poder cobrar las primas.

Cuando era joven, de vez en cuando, no era muy disciplinado e hice cosas de las que me arrepiento. Por ejemplo, cuando el Aberdeen volvió de Suecia con la Recopa en 1983 hicimos un desfile hasta nuestro estadio, el Pittodrie, que estaba a rebosar. Todos los aficionados querían que los jugadores pasearan el trofeo por el campo. Mark McGhee, el delantero centro, estaba deseando hacerlo. Sin embargo, pensé que ya lo había celebrado demasiado, la emprendí con él y le prohibí exhibir el trofeo. Después su madre vino al vestuario y, por supuesto, me sentí fatal. Al día siguiente telefoneé a McGhee, me disculpé y le pedí que me acompañara al puerto, donde mostramos la copa a los aficionados que habían vuelto en barco desde Gotemburgo. Nunca tuve ganas de repetir ese tipo de incidentes.

La disciplina me ha acompañado durante toda mi carrera. En las conversaciones que mantuve con Martin Edwards antes de aceptar la oferta del Manchester United para dirigir el equipo, en noviembre de 1986, hizo algún comentario sobre la costumbre de algunos jugadores de beber demasiado. Mencionó que una de las razones por las que el United estaba interesado en mí era porque tenía reputación de ser un mánager que mantenía la disciplina y no toleraba el mal comportamiento.

Cuando entré en el United había una actitud muy relajada respecto a muchas cosas, incluida la ropa que vestían los jugadores cuando había partidos fuera de casa. Se ponían el chándal que les hubiera regalado la empresa de ropa que los patrocinaba, ya fuera Reebok, Puma o Adidas. Era un auténtico lío. Insistí en que viajaran con pantalones de franela, la chaqueta de sport del club y corbata. Cuando Fabien Barthez vino desde Mónaco en el año 2000 para jugar de portero, tuvo que adaptarse a nuestro protocolo y se cambiaba de ropa en el autobús de camino a los partidos. Una vez acabados, devolvía la chaqueta, los pantalones, la camisa y la corbata a Albert Morgan, nuestro utilero, que se ocupaba de guardarla hasta que Fabien tenía que aparecer otra vez como representante del club. Éric Cantona infringió el código de vestimenta en una ocasión en la que había prevista una gran recepción cívica en el ayuntamiento y acudió con una chaqueta con flecos y la imagen de un jefe indio en la espalda. Al día siguiente me juró —y le creí— que creía que iba a ser una acto informal, que es como se habría organizado en Francia.

Los jugadores dan muchas oportunidades al mánager para hacer restallar el látigo, por lo que es preferible elegir el momento de hacerlo. No es necesario imponer castigos a menudo para que todo el mundo entienda el mensaje. Por ejemplo, nunca me pareció útil multar a los jugadores que llegaban tarde a los entrenamientos. En los alrededores de Mánchester, sobre todo en invierno, las carreteras se colapsan rápidamente si hay un accidente o se están realizando trabajos de mantenimiento. En ocasiones, los futbolistas se ven atrapados en mitad del tráfico y llegan tarde. Si pasaba una o dos veces, no le daba importancia. Sin embargo, si alguien llegaba tarde muy a menudo, le sugería que saliera de casa diez minutos antes y le recalcaba que con su falta de puntualidad defraudaba a sus compañeros de equipo. A ningún jugador le gusta hacerlo. Solo recuerdo haber multado a uno por llegar tarde al campo de entrenamiento: fue al portero Mark Bosnich, que nunca era puntual.

No me intimidaba entrar en lo que algunos de los jugadores podían considerar su intimidad: cortes de pelo y joyas. Nunca he entendido por qué les gusta llevar el pelo largo, después de pasar tanto tiempo intentando estar en forma y ser lo más rápidos posible. Cualquier cosa innecesaria, incluso unos mechones de más, no me parecía inteligente. Tuve mi primer problema con ese asunto cuando Karel Poborský vino a Mánchester desde el Slavia Praga, en 1996. Parecía que había venido para tocar con Led Zeppelin en vez de para jugar en el United. Conseguí convencerle para que se arreglara el pelo, pero, aun así, siempre lo llevaba demasiado largo para mi gusto. Había otros jugadores que se ponían cadenas con cruces que parecían más pesadas que las que cargan a cuestas los peregrinos en la Vía Dolorosa de Jerusalén. Prohibí todo aquello.

Sin embargo, poco podía hacer respecto a los tatuajes, ya que era difícil argumentar —incluso para mí— que añadieran peso al jugador. Éric Cantona inició esa moda el día en que apareció una mañana con la cabeza de un jefe indio tatuada en la parte izquierda del pecho. Como sus compañeros lo veneraban, algunos jugadores siguieron su ejemplo. Siempre me sorprendió que Cristiano Ronaldo nunca quisiera pintarrajearse el cuerpo. Es algo que dice mucho de su autodisciplina.

Los líderes también pueden imponer diferentes tipos de sanciones. A menudo, los que carecen de experiencia o se sienten inseguros tienen la tentación de convertir cualquier infracción en un delito capital. No me parece mal, pero cuando se ahorca a esa persona uno se queda sin otras opciones. Poco a poco fui comprendiendo la moraleja de la frase "Que el castigo sea acorde con la gravedad del delito" y, como juez, jurado y verdugo, tenía montones de castigos a mi disposición. Uno muy sencillo, pero letal, era el silencio, y lo utilicé a menudo. No requería ninguna humillación pública o reprimenda, pero, como a todo el mundo le gusta que se le tenga en cuenta, la víctima de mi silencio sabía que le estaba castigando. Repartí un montón de multas entre los jugadores para llamarles la atención e intentar que se concentraran en el equipo. Normalmente las imponía después de que los amonestaran o sacaran tarjeta roja por comportamientos inadmisibles, como discrepancias con el árbitro, una entrada dura o una conducta disparatada fuera del campo. El valor de lo que pagaban fue aumentando conforme los sueldos se incrementaban en la Premier League, pero la esencia de la multa —una o dos semanas de sueldo— siguió siendo la misma. Tras una desastrosa fiesta de Navidad en 2007 multé a los titulares y a los reservas con una semana de sueldo.

Respecto a los jóvenes que ansiaban entrar en el equipo, solo con no dejarles viajar con los titulares conseguía que le dieran muchas vueltas en la cabeza. Con los integrantes del primer equipo había otro par de medidas con las que hacerles entender por qué se les había multado. Una era no incluir al jugador en la alineación, pero la más severa era hacer que se sentara en las gradas vestido de paisano, el equivalente a una ejecución pública para un futbolista. Ninguno era inmune.

Finalmente estaban las penas más rigurosas de todas, la suspensión y el traspaso. Se podría pensar que la segunda es la más estricta, pero no es así como yo lo veía. Una vez que decidíamos traspasar a un jugador era porque no encajaba en lo que necesitábamos en el United o, en algunos casos, como Cristiano Ronaldo, para cumplir una promesa. Desde mi punto de vista, la suspensión era mucho más dolorosa porque el castigo lo sufrían el jugador y el club. Algo que sucedió en enero de 1995, cuando el United prohibió jugar los últimos cuatro meses de la temporada a Éric Cantona y la Asociación de Fútbol otros cuatro meses más.

A ningún jugador le gusta que le excluyan del primer equipo, y esa sensación de desilusión se agrava cuando envejecen y empiezan a aceptar que sus buenos tiempos ya han pasado. Sin embargo, nunca dejé que mis sentimientos interfirieran con la elección de mis equipos, en especial en los partidos más importantes. En 1994 quité a Bryan Robson de la alineación para la final de la Copa de Inglaterra. Bryan estaba acabando una prestigiosa trayectoria de trece años en el United y subestimé lo importante que era para él intentar ganar su cuarta medalla en la Copa de Inglaterra. Al recordarlo ahora, creo que debería haberlo mantenido en el equipo y quizá haberle dejado jugar la última parte del partido.

A pesar de que, como bien saben mis jugadores, tenía tendencia a explotar, mi genio no solía tener efectos destructivos. Aunque ese no era el caso con los jugadores que perdían el autocontrol y la autodisciplina en el terreno de juego. El que recibieran una serie de tarjetas amarillas o, lo que era peor, una roja por culpa de que se les subiera la sangre a la cabeza, podía tener consecuencias nefastas en el equipo. No solo teníamos que continuar el partido con diez jugadores, sino que dejábamos de contar con ese jugador durante la suspensión. Peter Schmeichel, Paul Ince, Bryan Robson, Roy Keane, Mark Hughes y Éric Cantona eran capaces de pelearse hasta con su sombra. Aquello no nos favorecía en nada y no oculté mi desagrado cuando los expulsaban por hacer algún disparate.

Hay gente que parece inmune a la disciplina. Juan Sebastián Verón, el centrocampista argentino, es uno de ellos. Por mucho que lo intenté, no conseguí que encajara en nuestro sistema. Era un fabuloso jugador con una tremenda habilidad, pero era imprevisible. Si lo colocaba en el centro del campo, acababa jugando en la banda derecha. Si lo colocaba en la banda derecha, terminaba jugando en la izquierda. No tenía la autodisciplina necesaria, y por eso lo traspasé al cabo de dos años y ochenta y dos partidos. No se puede consolidar un equipo con inconformistas despreocupados.

También hay jugadores que siguen las instrucciones al pie de la letra. Ji-sung Park, nuestro centrocampista surcoreano, era uno de ellos. Si le daba una orden, la cumplía a rajatabla. Cuando jugamos contra el AC Milan en la Liga de Campeones de 2010, le pedí a Ji-sung Park que marcara a Andrea Pirlo, su mejor centrocampista, fuerza creativa. Pirlo estaba acostumbrado a llevar la voz cantante en su equipo, pero Jisung lo enmudeció con gran eficacia.

Para mí, la disciplina era lo más importante, lo que pudo costarnos algunos títulos. Si pudiera repetir lo que hice, haría lo mismo, porque una vez que se desatiende la disciplina se dice adiós al éxito y se crea el marco idóneo para la anarquía. Poco después de las Navidades de 2011, me enteré de que tres jugadores del United habían salido el día de San Esteban; cuando vinieron a entrenar al día siguiente, estaban completamente agotados. Así que les ordené que hicieran un entrenamiento extra y los excluí de la alineación con la que jugamos el partido siguiente, contra el Blackburn Rovers. Teníamos a muchos jugadores lesionados y, a pesar de que esa decisión nos debilitaba aún más, pensé que era la decisión más acertada. Perdimos 3-2 contra el Blackburn, lo que nos costó tres preciosos puntos. Y finalmente perdimos la Liga contra el Manchester City por diferencia de goles. Muchos años antes, en 1995, nuestra decisión de suspender a Éric Cantona durante el resto de la temporada, a raíz de la pelea que tuvo con un aficionado cuando lo expulsaron en el Crystal Palace, nos costó la Liga y la Copa de Inglaterra. Cuando suspendimos a Éric (una suspensión que posteriormente agravó la Asociación de Fútbol) estábamos a un punto de liderar la clasificación. Si hubiera jugado el resto de la temporada, estoy seguro de que habríamos ganado con diez puntos de diferencia, en vez de que el Blackburn Rovers nos arrebatara el puesto por uno. A la larga, los principios son más importantes que la conveniencia inmediata.

Si se es capaz de formar un equipo de once jugadores competentes que se concentren en los entrenamientos, se preocupen por su dieta y su cuerpo, duerman lo suficiente y aparezcan a su hora, se tiene medio ganado un trofeo. Es asombroso que muchos clubs sean incapaces de conseguirlo.

Antes de derrotar al Liverpool 1-0 en la final de la Copa de Inglaterra tuve la impresión de que podíamos ganar el partido solo por la forma en que nuestros contrarios aparecieron para inspeccionar el terreno de juego antes del encuentro. El equipo al completo, excepto el mánager y el segundo entrenador, llegó vestido con los trajes blancos que les había regalado un diseñador de moda. Para mí fue una señal de falta de disciplina y me demostró que el equipo estaba distraído con una frivolidad secundaria. Se lo comenté a Norman Davies, el utilero, y mi predicción se cumplió cuando Éric Cantona marcó pocos minutos antes de que acabara el partido. Un ejemplo diferente pasó unos años antes, cuando en septiembre de 1985 el Aberdeen ganó al Rangers 0-3 en Ibrox Park después de que expulsaran a dos de nuestros oponentes en la primera parte. El Rangers había intentado intimidarnos y, cuando la afición se volvió loca, perdió el control. Fue un auténtico caos y tuvimos que irnos rápidamente a los vestuarios para ponernos a salvo, mientras la policía desalojaba a los aficionados que habían invadido el terreno de juego. Fue uno de esos casos típicos en los que nuestros contrarios se destruyeron a sí mismos.

Siempre he creído que nuestros triunfos eran el resultado de la continua implantación de disciplina. Hay quien se sorprenderá al saber que gran parte del éxito proviene de no entusiasmarse o de intentar hacer lo imposible y correr demasiados riesgos. En enero solía estudiar el resto de los encuentros de la temporada del United y los de nuestros principales rivales, y sumaba los puntos que creía que conseguiría cada equipo. Nunca me equivocaba mucho y ese ejercicio me ayudó a darme cuenta de la importancia de generar los poco atractivos resultados de ganar por un gol.

Durante ese tipo de partidos, nos concentrábamos en mantener un centro del campo compacto y no cedíamos terreno. Recuerdo un partido en especial. En marzo de 2007 fuimos a Middlesborough, durante los tres meses que el Helsingborgs nos cedió al delantero sueco Henrik Larsson. Nos dio mucho más de lo que esperaba de él. Cuando más presionados estábamos, abandonó su posición de ataque y bajó al centro del campo para ayudar a conseguir la victoria. Cuando Henrik apareció en el vestuario al final del partido, todos los jugadores y el personal le dedicaron un aplauso espontáneo por el inmenso esfuerzo que había hecho en una posición en la que no estaba acostumbrado a jugar. Al final de la temporada solicitamos una medalla de campeón de la Premier League extra para Henrik, a pesar de que no había jugado los diez partidos que se exigen para poder recibir ese premio.