Ocho ideas para evitar que la agilidad en las organizaciones termine siendo una farsa

Los ejecutivos declaran que la agilidad en los equipos es clave para las empresas que buscan adaptación, flexibilidad y productividad, pero existen dificultades para adaptarse. Cuáles son y cómo superarlas

Las transformaciones ágiles son una tendencia en empresas que buscan adaptación, flexibilidad y productividad (Christin Klose/dpa)
Las transformaciones ágiles son una tendencia en empresas que buscan adaptación, flexibilidad y productividad (Christin Klose/dpa)

Recientemente en una reunión de dirección de una importante empresa que marca tendencia, una vicepresidenta llevó un premio muy prestigioso que reconocía a la empresa como una de la más innovadoras y ágiles del mercado, pero una persona de esa mesa chica hizo la pregunta indiscreta: si la agilidad es tan buena, ¿por qué nuestros productos son tan malos? ¿estamos bajo un sistema de falsificación de agilidad?

Hace un poco más de 20 años, 17 expertos en programación redactaron en un resort situado en el cordón montañoso de Wasatch, en Utah EEUU, el manifiesto ágil. Podríamos decir la piedra filosofal, un cambio disruptivo en la forma de desarrollar software. Estas personas, fundadoras de las buenas nuevas actuaron como verdaderos aportadores y poco a poco esta filosofía se hizo extensible al desarrollo de cualquier otro producto. Así llegamos al día de hoy, donde las transformaciones ágiles son una tendencia en empresas que buscan adaptación, flexibilidad y productividad, orbitando alrededor del cliente.

Desde las expresiones, ya prácticamente todo el nivel ejecutivo declara a la agilidad organizacional clave para el éxito empresarial, sin embargo, menos de un tercio de estos ejecutivos se consideran muy ágiles. Un estudio similar de McKinsey encontró que sólo el 4% de los encuestados dice que sus empresas han implementado por completo una transformación ágil, a pesar de que el 37% dice que las transformaciones en toda la empresa están en progreso.

Como consultor me he encontrado con este tipo de declaraciones “vinimos entusiasmados del curso, pero implementar el cambio se nos hace cuesta arriba”, “creí que estaba en un mundo Disney hasta que me encontré con el villano” “ustedes los entrenadores venden fantasía, tienen todo armado para el show pero cuando regreso a mi sitio siento que soy la cenicienta después de las 12” “el programa de capacitación fue la luna de miel, ahora tengo que lidiar con los problemas reales”.

Que quede claro, la agilidad reporta muchos beneficios a las organizaciones y hay que defenderla, pero no todo es color de rosa. Los actuales predicadores de las buenas nuevas se volvieron demasiados ingenuos e idealistas, amantes de las recetas mágicas que resolverán todos los problemas. ¿Exprimir la vaca? ¿vender carísimo proyectos de transformación? ¿comercializar certificaciones? ¿profetas más preocupados en facturar que en ayudar a resolver problemas?

Comparto algunas buenas prácticas que he discutido con prestigiosos colegas y personas que llevan adelante proyectos ágiles que ayudará a reconocer falsificaciones ágiles y mitigará los problemas.

Por lo general, cuando llega la agilidad a una empresa muy pocas personas entienden de qué se trata (REUTERS/Tim Wimborne)
Por lo general, cuando llega la agilidad a una empresa muy pocas personas entienden de qué se trata (REUTERS/Tim Wimborne)

1 - Equipos empoderados y responsables

Con poder real de toma de decisiones en cuanto a diseño, manejo de presupuesto y objetivos, trabajando bajo una verdadera motivación 3.0. Las falsificaciones aparecen cuando al equipo no le dan todo el poder, lo intervienen o hay integrantes del equipo a los que no les guste trabajar bajo un entorno de incertidumbre y responsabilidad (verdaderos zombies laborales).

2 - Equipos calificados en un entorno de aprendizaje continuo

Por lo general, cuando llega la agilidad a una empresa muy pocas personas entienden de qué se trata y eso puede generar frustración porque a éstas se les demanda resultados inmediatos. Se necesita tiempo y la ansiedad de los que no saben y que ocupan puestos de relevancia que no se lo conceden, genera una falsificación. Por último, las empresas no deben despreciar a los especialistas. Cualquiera no puede hacer cualquier cosa.

3 - Equipos que brinden soluciones sistémicas

Lamentablemente hay equipos tipo secta que se cierran en sí mismos y solo trabajan para lograr sus propios objetivos sin lograr impactar efectivamente en toda la organización. Diferentes áreas deben estar involucradas desde el inicio del proyecto, caso contrario en la calidad del producto estará visible la falsificación.

4 - Equipos que gestionen el cambio

Seamos conscientes que hay que transitar un período de transición que va de la cultura de mando y control hacia una cultura más ágil y fluida. Salimos con el barquito hacia el nuevo puerto de destino y cuando las personas experimentan incomodidad volvemos al viejo puerto de origen y caemos en el paradigma de la falsa seguridad. ¿Será porque muchos gerentes pierden visibilidad y control? ¡Fake!

5 - Equipos con foco en los clientes

Que combatan la soberbia y la arrogancia de sus líneas ejecutivas narcisistas que se la saben todas. Es central la participación activa de los clientes en cada una de las ceremonias y que los desarrolladores estén interesados en comunicarse con usuarios reales para no caer en la pregunta inicial ¿por qué nuestros productos son tan malos si la agilidad es tan buena?

El equipo es dueño de su transparencia, inspección y adaptación (Getty Images)
El equipo es dueño de su transparencia, inspección y adaptación (Getty Images)

6 - Equipos con manejo de la privacidad y la transparencia

Pero sólo para el equipo ágil. La visibilidad del trabajo y cómo se entrega es muy relevante para el equipo. Por otra parte, la privacidad le da al equipo espacio para innovar y mejorar. El equipo es dueño de su transparencia, inspección y adaptación. Ningún equipo Scrum necesita un gerente para ser la policía de Scrum, eso es caer en la falsificación. A medida que los equipos innovan y modifican su forma de trabajar, otros equipos querrán saberlo. Hay que tener un mecanismo para compartir innovaciones, difundir ideas y permitir que otros equipos se beneficien.

7 - Equipos que eficienticen en forma permanente el tiempo

Las ceremonias y rutinas tienen que agregar valor, hay que evitar de todas maneras caer en reunionitis aguda. No podemos permitir que los integrantes del equipo falseen estar en reuniones improductivas cuando se los necesita para proyectos centrales.

8 - Equipos que generen un escudo protector

El propósito es que no sean abusados por falsificadores que fuercen a los equipos a cerrar una planificación a la ligera o sólo cumplir con la fecha, paracaidistas que no les quede claro su valor agregado a un proyecto, clientes que no saben lo que quieren o que no se atreven a tomar decisiones una vez que se cumplió con las especificaciones, demasiados proyectos al mismo tiempo, mucha desconexión entre el equipo comercial y el equipo desarrollador del producto o servicio. (tiempos prometidos, productos que no se pueden hacer, etc.)

Concluyendo, el entorno ágil entusiasma porque ofrece beneficios como ser, la entrega de valor temprana y continua, la reducción del riesgo y el impacto de los errores y un mejor alineamiento con las necesidades del cliente. Para no caer en las falsificaciones hay que evitar los atajos, como esquivar la calidad o el tiempo de tareas relacionadas con la comprensión de los clientes y los usuarios finales.

El objetivo es ser bueno y rápido y todo empieza por el mindset, es decir el cambio de mentalidad para trabajar con principios y transparencia. No soy ágil porque tengo ceremonias, soy ágil porque me adapto, ejecuto y se trabaja con cohesión bajo un esquema de principios y valores. Como me dijo Osmary Torres, Agile Coach de Technisys “He aprendido que cuando tenés las personas correctas en el área correcta el trabajo fluye. Tener miedo es normal, pero disminuye a medida que se genera confianza. Hay que creer en la agilidad”.

(*) Guillermo Occhipinti es conferencista, consultor y referente en temas de management. Profesor de maestrías y programas ejecutivos. Autor del libro Zombie Part Time

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