Solo el 6% de los jóvenes quiere ser jefe

Un dato debería encender una señal de alerta en las organizaciones Según la Deloitte Global 2025 Gen Z and Millennial Survey, realizada entre 23482 personas de 44 países, apenas el 6% de los integrantes de la Generación Z y millennials encuestados señala como principal objetivo profesional alcanzar una posición de liderazgo

La pregunta no es solamente si los jóvenes quieren ser jefes, sino: ¿quieren liderar de la manera en que tradicionalmente entendimos el liderazgo?

Durante años, trabajando con organizaciones y formando líderes, cuando preguntamos quién quiere asumir mayores responsabilidades de conducción, el porcentaje que espontáneamente levanta la mano suele ser bajo En nuestra experiencia profesional, muchas veces ronda aproximadamente el 10% Que una investigación global encuentre hoy un 6% como principal aspiración profesional merece atención

Las empresas pueden incorporar tecnología, automatizar procesos e implementar inteligencia artificial Pero para transformarse necesitan personas capaces de movilizar a otras personas Sin liderazgo es muy difícil transformar una cultura

Podemos pensar el compromiso como una escalera: compromiso con la tarea, con un referente, con un

proyecto, con un proceso de cambio y con la organización Pero existe un nivel superior: el compromiso con liderar Cuando una persona asume que también puede influir, decidir, hacerse responsable, desarrollar a otros y construir una visión compartida, deja de ser solamente protagonista de una cultura para convertirse en alguien capaz de transformarla

¿Dónde aprendemos a liderar?

En muchas familias prácticamente no hablamos de liderazgo En la escuela tampoco suele existir como una competencia que se desarrolle sistemáticamente En la universidad enseñamos conocimientos técnicos, pero todavía son insuficientes los espacios donde un joven pueda aprender a conducir equipos, atravesar conflictos, conversar frente a las diferencias, tomar decisiones bajo presión o construir una visión compartida

Uno de los ámbitos donde más naturalmente observamos estos aprendizajes es el deporte Allí aparecen el equipo, los roles, la frustración, la competencia, la cooperación y la responsabilidad Liderar requiere exponerse, conversar cuando sería más cómodo evitar la conversación y asumir responsabilidades aun cuando no existe una receta perfecta Y todo eso se aprende y se entrena

No quieren jerarquía, pero sí quieren referentes

Aquí aparece una de las conclusiones más interesantes de Deloitte Aunque solamente el 6% menciona llegar a una posición de liderazgo como su principal objetivo profesional, el 86% de la Generación Z y el 84% de los millennials considera importantes la mentoría y la orientación para su desarrollo Además, priorizan habilidades humanas como comunicación, liderazgo, empatía y networking

Quizás no estemos frente a una generación que rechaza el liderazgo, sino frente a una generación que cuestiona determinada manera de ejercerlo No necesariamente desea el cargo, el escritorio o la jerarquía, pero sí busca personas que orienten, escuchen, desafíen y contribuyan a su crecimiento

La brecha también interpela a las organizaciones Los managers dedican cerca del 40% de su tiempo a resolver problemas inmediatos y tareas administrativas, y apenas un 13% al desarrollo de las personas A su vez, 42% de Gen Z y 41% de millennials considera que sus managers deberían fomentar una cultura positiva e inclusiva, pero solo 22% y 21%, respectivamente, cree que efectivamente lo hacen

Sería injusto adjudicar este fenómeno exclusivamente a los jóvenes La tecnología multiplicó posibilidades, pero también puede reducir espacios de conversación y encuentro El trabajo remoto transformó relaciones El crecimiento del emprendimiento abrió carreras que ya no necesariamente pasan por ascender dentro de una estructura Y bienestar, propósito, autonomía y equilibrio ocupan hoy un lugar diferente

Por eso, quizás el problema no sea una falta de ambición Lo que está cambiando es qué significa progresar

Durante décadas crecer profesionalmente significaba ascender Hoy también puede significar aprender, emprender, especializarse, tener autonomía, desarrollar un proyecto propio o generar impacto sin ocupar necesariamente una posición jerárquica

Tenemos que volver atractivo el desafío de liderar

El 6% debería preocuparnos, pero sobre todo movilizarnos Necesitamos generar experiencias de liderazgo mucho antes de que una persona reciba su primer equipo: en la familia, la escuela, la universidad, el deporte, los proyectos sociales y dentro de las organizaciones Hay que permitir que las personas coordinen proyectos, tomen decisiones, conduzcan conversaciones, se equivoquen, reciban feedback y experimenten progresivamente la responsabilidad de liderar

Porque el liderazgo no empieza cuando una empresa nos entrega un cargo Empieza cuando comprendemos que nuestras decisiones y conductas tienen impacto sobre otros

Y hay un desafío adicional: construir visión compartida Cuando existe visión compartida podemos construir criterios compartidos; y cuando existen criterios compartidos podemos otorgar autonomía Una organización no puede escalar solamente multiplicando controles: necesita multiplicar personas capaces de decidir

Un nuevo pacto con las nuevas generaciones

Pero para formar a esos futuros líderes hay algo que quizás tengamos que recuperar: la conversación

Tenemos que conversar con los jóvenes, escucharlos y comprenderlos Preguntarles qué esperan del trabajo, qué los moviliza, qué entienden por bienestar, qué esperan de un líder y por qué determinadas formas tradicionales de conducción dejaron de resultarles atractivas Ahora bien, esa conversación también necesita ser bidireccional No alcanza con que los líderes escuchemos a los jóvenes; los jóvenes también necesitan escuchar y comprender qué implica construir una organización, sostener un equipo y alcanzar resultados

Liderar también implica poner límites Implica asumir responsabilidades, tomar decisiones que no siempre son cómodas, atravesar frustraciones y comprender que para que las personas puedan crecer, desarrollarse y aspirar a una mejor calidad de vida necesitamos organizaciones sostenibles que generen resultados Al fin y al cabo, todos vivimos de algo

La inteligencia artificial está cambiando la manera de trabajar y seguramente modificará muchas tareas y profesiones Pero hay capacidades humanas que, lejos de perder importancia, probablemente la ganen: el compromiso, la resiliencia, la perseverancia, la capacidad de sostener un esfuerzo y de no abandonar frente a la primera dificultad

No todo ocurre inmediatamente No todo se resuelve haciendo clic Construir una carrera, aprender una profesión, desarrollar un equipo o transformar una organización requiere tiempo y proceso Requiere equivocarse, aprender, volver a intentar y, muchas veces, no tirar la toalla

Quizás también tengamos que resignificar aquello que durante años llamamos “amor por la camiseta” No como obediencia ciega ni permanencia a cualquier costo, sino como la capacidad de comprometerse con algo que nos trasciende, sostener un proyecto compartido y comprender que los resultados colectivos también requieren esfuerzo individual

¿Y si empezamos por la inteligencia emocional?

Por eso necesitamos hablar mucho más de inteligencia emocional con las nuevas generaciones Aprender a reconocer emociones, atravesar la frustración, conversar frente a las diferencias, escuchar perspectivas distintas y comprender que empatía no significa estar siempre de acuerdo

Tenemos que conciliar dos mundos: escuchar lo que los jóvenes vienen a cuestionar y permitir también que conozcan lo que las generaciones anteriores aprendieron acerca del esfuerzo, los procesos, la perseverancia y la construcción de resultados

No se trata de determinar qué generación tiene razón Se trata de construir un nuevo pacto

Quizás la pregunta no sea «¿qué les pasa a los jóvenes que no quieren ser jefes?», sino «¿qué estamos haciendo nosotros para que valga la pena querer liderar?»

Y podríamos agregar otra: ¿qué conversaciones necesitamos tener entre generaciones para construir juntos una nueva manera de liderar?

Las generaciones cambiaron, el trabajo cambió y la tecnología cambió Ahora también necesita cambiar nuestra manera de formar líderes