Hablar de una decisión difícil — cuando no puede compartir todos los detalles

David Lancefield es catalizador, estratega y entrenador de líderes.

De: HBR.org

Imagine este escenario: Está planeando realizar algunos cambios organizacionales que resultarán en despidos. Puede que las condiciones del mercado sean difíciles o que esté integrando una empresa adquirida. Aún no ha concretado todos los detalles sobre números, plazos y términos, por lo que es demasiado pronto para compartir el panorama completo, pero circulan rumores.

¿Cuáles son sus opciones? No decir nada puede socavar la confianza de las personas en sus motivos y compasión. También lo pone en desventaja cuando se enfrenta a una avalancha de preguntas, porque las personas captan las señales antes de lo que muchos equipos de liderazgo se dan cuenta. Por otro lado, decir demasiado puede hacer que las personas se sientan abrumadas y vulnerables mientras luchan por procesar la información y sus implicaciones.

Lograr el equilibrio adecuado entre estos dos extremos es un ejercicio complicado para los líderes. Requiere dar a la gente una idea de las consideraciones que conlleva tomar la decisión, confianza en el proceso y la sensación de que los está cuidando lo mejor que puede. Cada situación tendrá características únicas, pero estas cinco estrategias deberían ayudarlo a descubrir qué decir y hacer cuando no puede ser completamente transparente.

1. CONSIDERE LA TRANSPARENCIA TOTAL

Comience por asumir que compartirá toda la información disponible con todos. Esta llamada “transparencia radical” puede parecer poco realista, pero es una buena manera de comprobar si la retención de información será útil para usted y para la organización.

Con colegas de su equipo de liderazgo ejecutivo, describa la decisión que está tomando con el mayor detalle posible. Esto suele revelar lagunas en su lógica y en la información que necesita recopilar para que la declaración sea lo más clara posible.

A continuación, identifique lo que eliminaría de su declaración antes de compartirla con los empleados, y exponga las razones.

Un grupo ejecutivo con el que trabajé utilizó diferentes “sombreros de pensamiento” para probar si deberían retener alguna información. Cada persona del grupo adoptó una perspectiva diferente, como la precaución (el sombrero negro), la emoción (el sombrero rojo) o el proceso (el sombrero azul), para cuestionar si el razonamiento del grupo se sostenía. Compartieron sus reacciones entre sí y acordaron que deberían explicar el proceso más claramente y compartir más información antes de lo que habían previsto originalmente.

2. ESTABLEZCA SUS PRINCIPIOS

Identifique los principios que desea defender durante este proceso, que reflejen los valores de su organización (como humanidad, honestidad y equidad) y utilícelos para guiar lo que dice y hace. Por ejemplo, Ron Carucci, autor de “To Be Honest”, define la honestidad como decir la verdad (decir lo correcto), la justicia (hacer lo correcto) y el propósito (decir y hacer lo correcto por las razones correctas). Y la equidad podría significar que uste quiere que todos los involucrados entiendan la situación, las opciones y los impactos, no solo los que están "al tanto" o los miembros de grupos sobrerrepresentados.

Una CEO con la que trabajé decidió que adherirse al principio de humanidad significaba que los empleados que perderían sus empleos debían ser informados por una persona que conocían y no por alguien de Recursos Humanos. Esto hizo que el proceso tomara más tiempo de lo que hubiera sido de otro modo, pero ella pensó que era lo correcto.

3. DESCRIBA LA SITUACIÓN CON FRANQUEZA, PERO NO EXAGERE

Cuando se comunique con los empleados, enmarque claramente el contexto de la situación. Describa los desarrollos que han llevado a considerar grandes cambios, como cambios en el comportamiento de los clientes y la actividad de la competencia. Describa su impacto en la posición financiera y estratégica de la organización, y en su tamaño, forma y estructura. Evite los comentarios generales del mercado y céntrese en los impactos e implicaciones específicas que se aplican a su situación.

Las personas aprecian la honestidad, incluso si el mensaje está incompleto o no es lo que quieren escuchar. Explique que será lo más transparente posible, utilizará un lenguaje sencillo (no corporativo) y responderá a las preguntas. Sea preciso sobre lo que puede decir ahora y cuándo dirá más, proporcionando un cronograma general para el proceso, Pero evite hacer comentarios a la gente a medida que se desarrollan los acontecimientos; puede provocar distracciones inútiles y quitar mucho tiempo a la dirección.

Permitir que los empleados conozcan las opciones que está considerando muestra la lógica detrás de sus próximas acciones, lo que ayuda a generar confianza. . También ayuda a mitigar la ansiedad que pueden estar sintiendo al considerar cada combinación de eventualidades (incluidas las catastróficas), y evita que se sientan sorprendidos cuando se anuncie el conjunto final de cambios.

4. MANTENGA LA CALMA

Es tentador compartir fragmentos de información con personas seleccionadas (por ejemplo, colegas con los que ha trabajado durante mucho tiempo o con los que es cercano) antes de tener conversaciones importantes o hacer anuncios. Esto puede deberse a un sentido de lealtad o amistad. Sin embargo, podría socavar la confianza de otros en el proceso y crear confusión. En su lugar, explíqueles que se ha comprometido con su equipo de liderazgo a que todos se comunicarán de manera estructurada como señal de respeto a todos los empleados involucrados y para preservar la integridad del proceso.

También puede verse tentado a retrasar o evitar la decisión cuando se enfrente a la oposición a los cambios. Recuerde por qué los cambios son tan importantes, el propósito que tienen y las consecuencias negativas de no tomar esta difícil decisión.

5. COORDINE OTRAS ACTIVIDADES

A medida que trabaje hacia su decisión final, sus empleados se sensibilizarán a cualquier cosa que entre en conflicto con los cambios en cuestión, especialmente cuando no conocen el panorama completo. Cualquier otro acontecimiento, iniciativa o decisión organizacional que se produzca en paralelo será objeto de escrutinio.

Mire hacia un estado futuro en el que haya tomado la decisión y los cambios, y trace el cronograma de actividades que tienen más probabilidades de ayudarlos a aterrizar bien y mantenerse. Por ejemplo, involucre a los líderes informales (las personas a las que todos buscan en busca de orientación y tranquilidad) al principio del proceso. Identifique posibles descarrilamientos y temas delicados preguntándose: ¿Qué dificultaría la comunicación de estos cambios? Considere eventos, decisiones, lanzamientos y esfuerzos de relaciones públicas a través de esta lente y decida si deben retrasarse, o al menos enmarcarse cuidadosamente, para que se posicionen como parte de un conjunto coherente de prioridades y acciones.

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La toma de decisiones estratégicas y organizacionales importantes conlleva una responsabilidad para con las personas a las que afectan. Quizá habrá momentos en los que no pueda compartir todos los detalles, pero puede ser transparente sobre la situación que enfrenta, las opciones que está considerando y su compromiso con la humanidad, la honestidad y la integridad.