¿Para qué sirve el Consejo Directivo de una empresa?

La tarea de un consejo de directores no es administrar una compañía, sino más bien ayudar a garantizar que la compañía sea bien administrada.

He llegado a comprender esta diferencia sutil pero vital durante las dos últimas décadas, mientras fungía como presidente del consejo de Starbucks así como director ejecutivo de la compañía durante 12 de esos 20 años. He trabajado con nuestros miembros del consejo durante los buenos tiempos así como en los difíciles, cuando éramos una pequeña compañía regional y mientras nos convertíamos en una organización global. Nuestro consejo ha podido desempeñar un papel importante en nuestra evolución en gran parte debido a la forma en que los dirigentes de nuestra compañía han trabajado y se han comunicado con los miembros del consejo a través del tiempo.

Pese a nuestro cambio de tamaño, creo que varias prácticas estimularon una relación productiva entre nuestro consejo y los líderes de la compañía, lo cual finalmente ha beneficiado a los accionistas. Dado que en 2012 celebramos el vigésimo año de Starbucks como compañía pública, parece adecuado reflexionar sobre algunos de los principios que han funcionado para nosotros y podrían funcionar para otros también:

La cultura del consejo refleja la cultura de la compañia

Idealmente, la composición de un consejo, su combinación de integrantes, no es muy diferente de la composición del equipo de liderazgo superior de la compañía en lo que se refiere a la diversidad de habilidades, experiencia y antecedentes y congruencia en rectitud y valores.

Los consejos eficaces, como los equipos eficaces, aportan talentos y perspectivas múltiples a la mesa, provenientes de todas las industrias y operaciones. Como director ejecutivo, valoro a los miembros del consejo que han "estado ahí y han hecho eso" y pueden compartir una sabiduría nacida de la experiencia.

Dicho lo cual, los miembros del consejo también deberían creer sinceramente en los principios de la compañía y comprometerse con el mismo nivel de comunicación que la compañía fomenta internamente.

Cuando un consejo y un director ejecutivo tienen una visión compartida del propósito y razón de ser de la compañía, y una aspiración compartida sobre lo que la empresa está tratando de hacer, pueden tener debates abiertos y sanos sobre elementos operacionales más concretos - como estrategia, productos y presupuestos - que ayuden a lograr los resultados mutuamente deseados.

Hay comunicacion frecuente y transparente entre el consejo y los lideres de la compañía, especialmente en tiempos difíciles

He llegado a creer que un consejo está mejor preparado para realizar su labor cuando sus directores perciben con completa transparencia a la organización. Sólo entonces los directores pueden ofrecer asesoramiento verdaderamente informado. Cuando se trata de trabajar con el consejo, un director ejecutivo se beneficia más cuando rutinariamente comunica las buenas noticias al igual que las malas.

Uno de nuestros miembros veteranos del consejo observó una vez algo que nunca he olvidado: entre más críticos los tiempos, más importante es que un consejo y un director ejecutivo trabajen juntos de manera apolítica, libre de emociones y enfocada en los hechos. Aunque me esmero en esta dinámica cuando se siente que el viento está a favor de nuestra compañía, también reconozco lo necesaria que es cuando amenazan vientos en contra.

En 2008, cuando Starbucks se recuperaba de los efectos duales de la crisis financiera mundial y algunos problemas autoinducidos, me esforcé por permanecer en contacto frecuente con los miembros del consejo individualmente en los intervalos entre nuestras reuniones programadas. En ocasiones meramente les informaba de las decisiones que nuestros líderes y yo estábamos tomando. Otras veces adelantaba los datos de desempeño más recientes de la compañía, aun cuando los resultados fueran negativos.

Es fácil comprender por qué un director ejecutivo vacilaría en mostrar vulnerabilidad ante los directores. Después de todo, el consejo tiene la responsabilidad fiduciaria de despedir al director ejecutivo si considera que hacerlo es lo mejor para los intereses de los accionistas. Pero especialmente durante los tiempos difíciles, un director ejecutivo necesita dejar de lado su ego y temores y enfrentar prontamente los hechos que ofrezcan una instantánea honesta de la compañía. Sólo entonces todos pueden trabajar juntos para hacer avanzar a la compañía.

Los líderes capitalizan la experiencia de los directores, uno a uno e individualmente

Entre las reuniones de consejo programadas regularmente, yo -y miembros de mi equipo de liderazgo- nos hemos beneficiado de contactar individualmente a los directores en busca de consejo sobre asuntos que no requieran de la atención total de todos los miembros del consejo.

Considero que iniciar estos encuentros es mi responsabilidad, o la responsabilidad de cualquier líder individual. Nunca se hace con la intención de dividir y vencer, sino de obtener asesoramiento, generar confianza y fortalecer las relaciones.

Cuando se trata de buscar el consejo de un director cuya experiencia guarda relación con una situación determinada, peco de más en lugar de menos. En ocasiones he pedido a miembros del consejo con experiencia específica que me ayuden a entrevistar a candidatos para puestos superiores en la compañía. También ha habido períodos en que los directores particulares me han servido como asesores, sugiriéndome francamente formas en que podría manejar conversaciones difíciles o situaciones particulares. Un miembro del consejo fue instrumental en auxiliarme con mi transición de regreso a la dirección ejecutiva, después de mi ausencia de ocho años de ese papel, compartiendo su propia experiencia en una posición similarmente singular. Escuchar cómo otros a los que respeto profundamente superaron desafíos de negocios importantes ayuda a aliviar algunas de mis propias presiones.

Como director ejecutivo, no estoy obligado a hacer todo lo que el consejo sugiere, pero, personalmente, sólo me he beneficiado de estar abierto a las perspectivas de nuestros directores.

Creo firmemente que la relación entre un consejo, su compañía y un director ejecutivo es mejor cuando todas las partes se esfuerzan en colaborar, manteniendo en mente los mejores intereses de la compañía, sus valores y, por supuesto, a sus accionistas. Los desacuerdos o la tensión creativa no son siempre cómodos, pero son necesarios. La capacidad para tener conversaciones honestas con opiniones diversas finalmente sirve bien a todos, especialmente a los accionistas.

(En las próximas columnas se dará respuesta a las preguntas que los lectores envíen a as a howard.schultz@nytimes.com)

(Distribuido por The New York Times Syndicate)