¿Qué tienen en común los equipos con alto desempeño en las organizaciones?

Un estudio del MIT detectó que la buena actuación grupal solo está relacionada de manera muy leve con el talento y la inteligencia individual. Entonces, de qué depende que un grupo tenga un alto rendimiento

Los especialistas del MIT descubrieron que el desempeño grupal solo está correlacionado de manera muy leve con el talento individual  (Christopher J. Morris/Corbis via Getty Images)
Los especialistas del MIT descubrieron que el desempeño grupal solo está correlacionado de manera muy leve con el talento individual (Christopher J. Morris/Corbis via Getty Images)

En el deporte, en el estudio o en el trabajo; ser parte de un equipo de alto desempeño es uno de los aspectos que más orgullo y satisfacciones nos puede generar. Solemos mirar con admiración a aquellos grupos que, a través del tiempo y en las más distintas disciplinas, obtienen resultados sobresalientes de manera sostenida. Muchas veces nos planteamos si se explica por la suerte o por las personas involucradas, pero la respuesta no está ligada exclusivamente a una cosa o a la otra, sino que hay aspectos más profundos.

Investigadores de Carnegie Mellon, Massachusetts Institute of Technology (MIT) y Union College descubrieron que el desempeño grupal solo está correlacionado de manera muy leve con el talento individual. Curiosamente, los académicos llegaron a la conclusión de que la “inteligencia grupal” no se explica por la inteligencia promedio de los individuos del grupo o de la persona más brillante que lo integra. También encontraron que muchos de los factores que uno podía considerar clave para predecir el desempeño del grupo, como la conexión, la motivación y la satisfacción tampoco podrían explicarlo.

El estudio, publicado en la revista Science, concluye que se observa mayor efectividad en los equipos cuando se optimizan las capacidades en tres áreas: la sensibilidad social promedio de los miembros, la diversidad de voces escuchadas (es decir, que las conversaciones dentro del grupo no son dominadas por unos pocos) y la auténtica inclusión de todos sus integrantes. Un aspecto relevante que destacan es que las mujeres tendían a puntuar más alto en sensibilidad social que los varones.

En otras palabras, los grupos se desempeñan mejor y logran mejores resultados si los miembros tienen fuertes habilidades sociales como la empatía y compasión, si la conversación refleja las ideas de todos miembros del grupo -no solo la de algunos de ellos- y si hay genuina diversidad, inclusión y equidad en su composición.

Acá empieza a esbozarse la respuesta a una duda que se plantea muchas veces: en qué se diferencian un grupo (o plantel en los deportes) y un equipo. El grupo es solo la conjunción de personas, mientras que el equipo es más que la suma de las partes: está cohesionado por ciertos fundamentos y valores. Por eso muchas organizaciones contratan excelente talento y aun así tienen serias dificultades para conformar grandes equipos.

Los buenos equipos construyen confianza entre los miembros
Los buenos equipos construyen confianza entre los miembros

¿Qué implica desarrollar equipos de alto desempeño? ¿Qué otras características podemos encontrar en cada uno de ellos? En Liderar para el bien común, Luis Huete y Javier García bucean por aguas bien profundas y proponen los siguientes elementos comunes:

Construyen confianza entre los miembros: los integrantes tienen disposición a aceptar sus errores y mostrar sus debilidades. Hay apertura y franqueza en el vínculo. Hay un clima de seguridad psicológica que les permite tomar riesgos y mostrarse vulnerables.

Gestionan los conflictos para hacerlos funcionales: los equipos de más alto desempeño no están exentos de sufrir cortocircuitos, pero tienen la capacidad para tratarlos adecuadamente, convirtiéndolos en un motor de aprendizaje y adaptación. Como señala la psicóloga del Barcelona Inma Puig, a un equipo que funciona bien le pasan las mismas cosas que a los que no funcionan bien, pero tienen la capacidad de resolverlas mejor.

Se comprometen con los objetivos: aceptan con autenticidad las decisiones del equipo y se comprometen con las mismas. Más allá de no haber estado inicialmente de acuerdo, adhieren a las decisión tomada por la mayoría, que es apropiada por todos. El compromiso genera responsabilidad compartida.

Se responsabilizan por los resultados: hay un compromiso integral, con planes de acción claros y un trabajo ágil para superar desafíos. El logro es de todos y todos se sienten parte. Es el gran habilitador de los resultados colectivos.

Ponen la agenda del equipo por sobre las particulares: se priorizan los objetivos del grupo sobre las necesidades individuales. No hay luchas de poder y logran resultados extraordinarios.

Ponen la agenda del equipo por sobre las particulares (Photo by Giuseppe Cacace/Getty Images)
Ponen la agenda del equipo por sobre las particulares (Photo by Giuseppe Cacace/Getty Images)

La contracara la propone uno de los referentes globales en la temática, Patrick Lencioni, que en un minucioso análisis identifica las cinco “disfunciones” de los equipos. Es decir, las causas que están detrás de los trastornos o alteraciones de esos equipos, todas íntimamente relacionadas.

Falta de confianza: los integrantes no están dispuestos a mostrarse vulnerables ante sus colegas ni se abren cuando se equivocan. Tampoco muestran sus puntos débiles ni son capaces de pedir ayuda o comentarios constructivos. Del mismo modo, la falta de confianza se evidencia en la duda al momento de ofrecer ayuda por fuera de sus propias áreas de responsabilidad. Esto también limita las ganas de los integrantes de pasar tiempo juntos, lo que no contribuye a consolidar los vínculos.

Miedo a los conflictos: no hay discusiones de ideas, por lo que las tensiones se canalizan mediante comentarios superficiales o conversaciones veladas. En este escenario no hay debate y las reuniones se tornan aburridas porque eluden los temas críticos. Si hay miedo al conflicto se desaprovechan las opiniones y perspectivas de los miembros. Se suelen crear entornos donde prospera el secretismo y los ataques personales.

Falta de compromiso: los miembros del equipo no aceptan auténticamente las decisiones ni se comprometen con ellas, por lo que se hace más difícil que los proyectos avancen. Crea ambigüedad y se produce un análisis excesivo de cada tema, por lo que las discusiones se vuelven circulares y se demoran las definiciones.

Evasión de responsabilidades: no se cumplen las metas, nadie se hace responsable y se genera un contexto de mediocridad que crea resentimiento entre los integrantes, cada uno con un estándar de rendimiento distinto. La consecuencia es que no cumple con los plazos ni con las entregas clave y esto pone una carga indebida sobre la espalda del líder del equipo, la única fuente de disciplina.

Poca atención a los resultados: se focalizan las necesidades individuales (ego, desarrollo de la carrera personal, reconocimiento) por encima de las metas colectivas. Como resultado, tanto el equipo como cada uno de sus integrantes se terminan estancando y distrayendo con facilidad. En pocas oportunidades logran ventajas sobre sus competidores y los colaboradores orientados al logro prefieren irse.

Hay un aspecto que es el gran catalizador y orientador: el propósito, el sentido y los valores. Como bien destacan diferentes investigaciones, los equipos de alto rendimiento se inician con una cultura de valores compartidos. Sus líderes se esfuerzan por identificarlos y construir cambios sobre un terreno común. Las personas que comparten un propósito y valores pueden adquirir las habilidades necesarias para lograr los objetivos compartidos, pero la diferencia entre el éxito y el fracaso no estará en la formulación de descripciones de puestos y paquetes de compensación, sino en la capacidad de articular un propósito superior.

En definitiva, una cultura de alto rendimiento es un viaje, no un destino. Y en tiempos como los que estamos transitando excelentes equipos y trabajo en equipo no son un nice-to-have (opción agradable), sino que es un must-have (necesidad imprescindible).

Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros, entre ellos Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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