Los motivos ocultos por los que muchos talentos abandonan las organizaciones, según un experto

Hace unos pocos días leí una reflexión de Santiago Cruz, coach español experto en recolocación profesional para mandos intermedios y directores, fundador de Linkacv.com y reconocido por Linkedin como “top voice Empleo 2024″. De forma muy atinada, a mi parecer, puso luz respecto a las razones por las que las personas abandonan una organización en diferentes momentos.

Según el experto, las razones por las que una persona deja el trabajo en el primer mes pueden ser responsabilidad de RRHH o el equipo, y estar determinadas por la falta de claridad en el onboarding que ofrece la empresa; porque la persona no conecta con los compañeros o el equipo; y/o porque la persona se siente abandonada a su suerte tras unirse a la compañía.

Una sugerencia práctica, en este escenario, consiste en proporcionar a los nuevos empleados un kit de bienvenida que incluya información detallada sobre la cultura de la empresa, sus valores y un mapa organizacional. Además, especialmente en las posiciones más junior, sugiero asignar a cada nuevo empleado un mentor que los guíe durante los primeros meses, respondiendo preguntas y facilitando la integración en el equipo. En esta etapa el feedback continuo es importante, por lo que establecer sesiones regulares de retroalimentación para evaluar la adaptación del nuevo empleado, abordar posibles problemas y ajustar expectativas puede ser un factor que puede ayudar a nivelar expectativas, manejar ansiedades y anticiparse a frustraciones mediante medidas paliativas.

Las organizaciones que disponen de una plataforma digital de onboarding tienen un plus, ya que utilizar herramientas digitales interactivas para presentar información clave de manera atractiva, aseguran que los nuevos miembros comprendan completamente su rol y responsabilidades.

Las razones por las que un empleado deja su trabajo dentro de los 3 meses pueden estar asociadas a expectativas incumplidas. Según Cruz “a los tres meses, el empleado nota que no encaja con lo que su jefe piensa y hace. Lo que le dijeron en la entrevista no era del todo cierto, y quizás se tragó el cuento. Esto le hace dudar de si está en el lugar correcto, más aún cuando ve que sus compañeros también tienen esas dudas sobre la empresa”.

Para morigerar esta situación, las organizaciones deben priorizar la transparencia y la honestidad durante el proceso de contratación, asegurándose de que la realidad del puesto coincida con la descripción inicial. Además, es convenientes realizar chequeos permanentes. Por ejemplo, establecer reuniones regulares entre el empleado y su supervisor para discutir el progreso, abordar inquietudes y ajustar las expectativas según sea necesario.

Por supuesto, las encuestas de satisfacción laboral, así como contar con manuales de funciones claros, colaboran como herramientas para abordar esta problemática.

Si un colaborador abandona su puesto dentro de los 6 meses la causa puede ser atribuida a la cultura de la empresa, según afirma el experto: si el empleado ve que la empresa “no soluciona los problemas anteriores, si existen favoritismos, poco apoyo y escasez de oportunidades para aprender, y se da cuenta de que lo que quiere para su futuro no va con lo que la empresa ofrece a largo plazo (sobre todo en crecer profesionalmente)” es lógico que la persona ya haya activado su cuenta regresiva.

En esta etapa, las herramientas que pueden ayudar a los líderes a superar los desafíos son los programas de integración continua que fomenten la colaboración y la comunicación entre los miembros del equipo, reduciendo posibles sentimientos de abandono; políticas anti-favoritismo, para asegurarse de que las oportunidades de desarrollo y reconocimiento se distribuyan equitativamente; y programas de desarrollo profesional que brinden oportunidades constantes de aprendizaje y desarrollo, promoviendo un ambiente en el que los empleados se sientan respaldados en su crecimiento.

“Después de un año dando lo mejor de sí, el empleado se pregunta si le pagan lo que merece. Ha aportado mucho y ha logrado buenos contactos. Si además ha visto que la empresa recorta gastos, puede que se pregunte si valoran todo lo que ha hecho”, agregó Santiago Cruz. Efectivamente, al cabo de un año las causas se asocian mayormente al salario. Las organizaciones pueden hacer frente a estas situaciones mediante revisiones salariales regulares basadas en el desempeño, la experiencia y las responsabilidades; la implementación de políticas de transparencia salarial para que los empleados comprendan cómo se determinan los salarios y se sientan valorados por sus contribuciones; las evaluaciones de desempeño detalladas que reconozcan y recompensen el esfuerzo y el impacto individual en el éxito de la empresa; y bridando beneficios adicionales (bonos por desempeño, programas de participación en acciones o paquetes de beneficios flexibles) para mejorar la satisfacción financiera.

Si un colaborador deja el trabajo a los 3 años la causa principal puede ser el desarrollo profesional. “El empleado lleva tiempo ya aportando valor, adquiriendo habilidades nuevas y ganando experiencia. Es normal que se pregunte si su sueldo refleja todo lo que aporta y si le conviene seguir en la empresa. Empieza a pensar en lo que quiere para su futuro y los incentivos que persigue (mejora de habilidades, avance profesional, incremento salarial, etc.). Por lo tanto, inicia un proceso de reflexión interna donde se pregunta si en otro lugar podría conseguirlo” afirmó el experto.

Ante este contexto, implementar planes de desarrollo individualizados que se alineen con las metas y aspiraciones de cada empleado, pueden brindar un camino claro para el crecimiento profesional. Además, las organizaciones pueden implementar programas de mentoría a medida que los empleados avanzan en sus carreras, conectándolos con líderes de la empresa que puedan brindar orientación estratégica. La incorporación de incentivos para la capacitación continua, como subsidios para cursos y programas de capacitación, es un instrumento que fomenta el upskilling y reskilling y pone en manos del empleado su futuro profesional. Finalmente, se sugiere realizar revisiones de carrera periódicas para discutir las metas profesionales a largo plazo y ajustar el camino de desarrollo según sea necesario.

El estancamiento puede representar la principal causa de renuncia a los 5 años. El experto afirmó que el crecimiento personal y profesional puede estancarse, debido a que muchas empresas tienden a dar por sentado que siempre van a contar con sus colaboradores más antiguos, olvidándose de promocionarlos o mostrarles más aprecio por sus años de contribución. También es probable que el empleado desee un cambio de ambiente, impulsado por el deseo de explorar y ver “qué hay allá afuera”, lo que se ve reforzado por los acercamientos de headhunters que buscan seducir a los mejores, momentos en el que un empleado puede considerar el cambio como la única forma de aumentar su salario o progresar.

Para estos casos, algunas herramientas para los líderes pueden considerar la implementación de programas de promoción interna (que reconozcan y recompensen el talento interno, proporcionando oportunidades claras para el avance); propiciar cambio de roles y proyectos (brindando a los empleados la oportunidad de explorar diferentes aspectos de la empresa); implementar sistemas de reconocimiento formal que valoren la contribución a largo plazo (celebrando hitos significativos en la carrera de los empleados) y diseñar programas de retención de talento (ofreciendo beneficios adicionales y oportunidades exclusivas para el talento comprometido con la organización).

Cada persona es un mundo, con sus necesidades, expectativas y potencialidades. Lo que puede motivar a uno puede no hacerlo en otros casos. Sin embargo, y aunque la atracción y retención de talento siempre ha sido un desafío, especialmente en contextos actuales, donde los datos, las tecnologías y el conocimiento parece estar más accesible que antes, la sostenibilidad y desarrollo de las organizaciones está dado por la capacidad humana de generar valor diferencial.

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación, educación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema. Director de Innovación y conferencista. Miembro de la Comisión Directiva del Buenos Aires Tech Cluster y socio honorario de CEVEC.