¡El conflicto en la empresa se tiene que evitar! (o no)

Las situaciones conflictivas son tan antiguas como la sociedad misma. Una de las cosas que nos hace humanos es la capacidad de tener opiniones propias y defenderlas, lo que muchas veces lleva inevitablemente a la confrontación con otras posiciones. Estamos acostumbrados a que el conflicto esté presente en nuestras vidas, digamos.

Desde pequeños nos enseñan que el conflicto es algo negativo. “No discutas”, “evita los problemas”, “lleva la fiesta en paz”. Sin darnos cuenta, terminamos asociando cualquier desacuerdo con una amenaza que se debe esquivar. Sin embargo, en las organizaciones –y en la vida– esa lógica puede producir el efecto contrario al deseado.

Cuando no se trabaja y no se “usa” adecuadamente, el conflicto no desaparece porque decidamos ignorarlo. Se transforma hacia otra cosa, como un corte en la piel mal curado. El conflicto se vuelve resentimiento, rumores de pasillo, decisiones que nadie cuestiona, en equipos que aparentan estar alineados mientras acumulan frustraciones. El silencio rara vez es sinónimo de armonía.

La ausencia de conflictos tampoco es un indicador de una organización saludable. En ocasiones es, precisamente, la señal de que las personas han dejado de expresar sus opiniones, de cuestionar decisiones o de aportar perspectivas diferentes. Cuando nadie discrepa, probablemente nadie está pensando con verdadera libertad. No discrepar puede significar que estamos rodeados de personas no pensantes (altamente improbable) o que ya a nadie le importa mucho nada.

Los equipos de alto rendimiento no se caracterizan por vivir en una paz permanente. Lo que los distingue es su capacidad para convertir las diferencias en oportunidades de aprendizaje, de práctica de la escucha activa y de crecimiento. Se pueden tomar mejores decisiones. El desacuerdo es una fuente de información. Por lo tanto, la diversidad de criterios, bien gestionada, fortalece la calidad del análisis, amplia el espectro de la visión sobre problemas o soluciones y consecuentemente reduce el riesgo de errores colectivos.

El verdadero problema no es el conflicto, sino la forma en que lo enfrentamos. Con demasiada frecuencia reaccionamos desde la emoción antes que desde la razón. Interpretamos una opinión distinta como un ataque personal, respondemos de manera defensiva o intentamos imponer nuestro punto de vista. En ese momento dejamos de resolver el problema y empezamos a competir por tener la razón.

Gestionar un conflicto exige un cambio de enfoque. El objetivo no debe ser ganar una discusión, sino comprender qué intereses existen detrás de cada posición y construir una solución que genere mayor valor para todos. Esa diferencia parece sutil, pero cambia completamente la conversación.

El tema es cómo se regula el manejo de conflictos. Ideal es que las partes involucradas busquen la oportunidad de poder escucharse con tranquilidad y con la mayor objetividad posible lleguen a un acuerdo. Pero muchas veces el tema ha escalado tanto que esto es muy complicado de esperar. A veces es buena la mediación de autoridades superiores o de líderes con capacidad de integración. A veces sólo es cuestión de relajarse…

Siempre la manera más sencilla será mejor

Una simple metodología simple consiste en separar a las personas del problema. Una crítica a una propuesta no es una crítica a quien la plantea. Mientras más personalizamos el conflicto, más difícil resulta resolverlo.

Las posiciones suelen ser visibles –“quiero hacer esto” o “no estoy de acuerdo”–, pero detrás existen necesidades, preocupaciones o expectativas que rara vez se expresan. Lo que llamaríamos los “intereses reales”. Preguntar y escuchar suele revelar que muchas diferencias son menos profundas de lo que parecían. O a veces nos permite entender que las razones de una posición nada tienen que ver con el tema en cuestión, sino más bien con temas personales: “los jefes esperan esto de mi” o “si gano puedo crecer en la empresa”.

Hay que generar alternativas antes de decidir. Cuando dos personas defienden únicamente sus propias propuestas, el conflicto se convierte en una competencia. No todos los conflictos terminarán con un acuerdo perfecto. Algunas diferencias serán irreconciliables y habrá decisiones difíciles. Pero incluso en esos casos existe una oportunidad de aprendizaje.

Una organización que aprende a discutir con respeto, escuchar con apertura y decidir con objetividad desarrolla una ventaja competitiva difícil de imitar.

Quizá la pregunta nunca debió ser cómo evitar los conflictos. La verdadera pregunta es cómo convertirlos en conversaciones que permitan aprender, innovar y construir organizaciones más inteligentes. Porque es uno de los motores más poderosos del crecimiento.