En mi experiencia acompañando a líderes, mandos medios y dueños de empresas, se habla mucho de una “generación ansiosa” y, casi automáticamente, aparecen explicaciones rápidas sobre lo que pasa con los jóvenes en el trabajo. Sin embargo, cuando uno observa con atención la dinámica cotidiana de los equipos, la ansiedad rara vez es solo un rasgo generacional. Más bien, es un fenómeno transversal que atraviesa edades, roles y jerarquías.
Vivimos en un mundo marcado por el exceso de estímulos y sobreinformación, la cultura de la inmediatez, la incertidumbre sostenida y la comparación constante. A esto se suma la dificultad para poner límites claros entre el trabajo y la vida personal, altos niveles de autoexigencia y poco entrenamiento en regulación emocional. En ese contexto, la ansiedad no aparece como un problema individual, sino como una respuesta lógica a entornos cada vez más demandantes y menos previsibles.
En el día a día de las organizaciones, esta ansiedad suele manifestarse de maneras sutiles pero persistentes: dificultad para tomar decisiones, miedo a equivocarse, necesidad constante de validación, desgaste emocional y desmotivación. No necesariamente por falta de capacidad o compromiso, sino por la combinación de altas expectativas, mensajes poco claros y escaso margen para el error. En ese escenario, la ansiedad deja de funcionar como motor y se transforma en un freno silencioso del desempeño, la creatividad y el aprendizaje.
Basta pensar en situaciones habituales: reuniones donde nadie se anima a cuestionar una decisión, equipos que esperan instrucciones detalladas para evitar equivocarse, o personas que revisan una y otra vez un trabajo antes de entregarlo por temor a la crítica. Son señales de un clima donde el miedo se filtra, aun cuando no sea explícito.
La ansiedad, además, es altamente contagiosa. Se transmite a través de los gestos, los silencios, los modos de comunicar urgencias y la forma en que se reaccionan ante los errores. Cuando quienes lideran están desbordados, apurados o tensos, ese estado emocional se replica rápidamente en los equipos.
Frente a este contexto, el rol del líder adquiere un peso central. La forma en que se comunican las expectativas, el tono con el que se brinda feedback y la manera en que se gestionan los errores impactan directamente en el clima emocional del trabajo. Validar lo que el otro siente sin reforzar el miedo, mantener la calma, reducir estímulos innecesarios y ayudar a volver al presente son acciones simples que hacen una gran diferencia.
La claridad y la concreción ordenan. Un tono calmo y respetuoso genera confianza. Y ese orden habilita algo fundamental para trabajar mejor: la seguridad psicológica. Para poder liderar en estos tiempos, es necesario primero liderarnos a nosotros mismos, revisar cómo reaccionamos frente a la presión y qué modelo de trabajo estamos promoviendo, muchas veces sin darnos cuenta, con nuestras decisiones cotidianas.
Tal vez el verdadero desafío no sea etiquetar a una generación, sino animarnos a revisar cómo estamos liderando hoy. ¿Qué climas emocionales estamos creando en nuestros equipos? ¿Qué lugar ocupa el error en nuestras organizaciones? ¿Qué señales damos cuando algo no sale como esperábamos?
Responder estas preguntas, y traducirlas en pequeños cambios concretos —una expectativa mejor comunicada, una reacción más consciente, un espacio real para el aprendizaje— puede marcar una diferencia mucho mayor que cualquier diagnóstico generacional. Porque liderar en tiempos de ansiedad no es eliminar la presión, sino aprender a gestionarla sin que se transforme en miedo.