Al referirse a los cambios en la dinámica del comercio internacional, Pablo comenta que “empiezan a ganar peso esquemas como el friend shoring, donde los países priorizan relaciones comerciales con otros con los que comparten alineamientos políticos o estratégicos”. En esta entrevista, comparte su mirada sobre el abastecimiento industrial y los desafíos de operar cadenas cada vez más complejas en un entorno cambiante.
¿Qué aprendiste sobre leer una operación industrial más allá del precio y el plazo?
Con el tiempo aprendí que una operación no se puede leer solo por precio y plazo, sino por el impacto real que tiene en una cadena. Cada decisión impacta en un flujo de producción, en la calidad o incluso en la continuidad de un negocio. Ahí es cuando uno empieza a mirar el valor agregado que aporta cada proveedor.
No sirve comprarle al más barato si eso no tiene el respaldo que mi operatividad necesita: servicio técnico, garantía, cumplimiento normativo o capacidad de respuesta ante urgencias. Todo eso hay que detectarlo como riesgo antes de que se convierta en un problema real.
¿Qué criterios te guían para definir una compra crítica?
Yo miro mucho el impacto económico y reputacional que puede tener una falla. No solo evalúo el costo del insumo, sino el de la inoperatividad si algo sale mal. Mi rol no es solo que las cosas lleguen en tiempo y forma, sino prever escenarios que son muy comunes en la industria. Por eso es clave contar con proveedores y relaciones comerciales a largo plazo, donde uno pueda comprobar que las contingencias pueden ser previstas y cubiertas.
¿Podés dar un ejemplo de una compra crítica desde tu experiencia?
En la industria de insumos industriales para los sectores farmacéutico y alimenticio los tiempos suelen ser muy cortos, así que casi todo termina siendo crítico. Pero la materia prima importada es especialmente sensible. Si no llega a tiempo, puede frenar una línea completa de producción. Y frenar una línea no solo impacta en clientes o partners, también implica operarios detenidos, costos adicionales y desvíos que no estaban previstos.
¿Recordás algún desafío que te haya obligado a replantear la forma de gestionar tiempos, proveedores o documentación?
Convivir con urgencias está muy metido en el ADN del sector industrial, pero creo que es algo que hay que corregir. Por eso es tan importante el planeamiento y el uso de análisis de datos.
Me pasó trabajando con producto final importado, en mercados muy competitivos, donde si no llegás a tiempo podés perder un cliente. Ahí entendí que el tiempo no es algo estático, sobre todo en comercio exterior. Un proveedor que se demora, un buque que omite un puerto, documentación que llega tarde. Todo eso hay que contemplarlo. Muchas empresas no lo hacen y ahí es donde aparece el problema.
¿Qué decisiones marcaron un antes y un después en tu manera de negociar, planificar o liderar procesos técnicos?
Más que decisiones, diría oportunidades. Haber participado tanto en importaciones como en exportaciones me permitió ver las dos caras de un mismo proceso y entender cómo impacta una parte en la otra.
También participar en ferias internacionales, congresos y rondas comerciales te abre la cabeza: aprendés a interactuar con distintas culturas y a detectar tendencias globales y regionales. Pero si tengo que nombrar dos decisiones clave, una fue dejar de discutir solo precio para empezar a poner el foco en el valor, y la otra fue pasar de un planeamiento reactivo a uno predictivo. Hoy las cadenas son más complejas y la única forma de liderar procesos técnicos es anticiparse.
¿Cómo imaginás el futuro del abastecimiento industrial en Argentina y la región?
Yo suelo decir que todavía estamos en la Edad de Bronce de la tecnología. Estamos aprendiendo a combinar datos e inteligencia artificial y todavía no conocemos todo su potencial aplicado a cadenas de abastecimiento. Creo que estas herramientas van a pasar de ser algo innovador a algo estándar, especialmente en logística, almacenamiento e inventarios.
A nivel más global, también vemos tendencias como el “friend shoring”, donde los países empiezan a privilegiar relaciones comerciales con otros con los que comparten alineamientos políticos o estratégicos. Eso puede cambiar el foco tradicional y abrir oportunidades en mercados que antes no se miraban tanto. A nivel regional, si se ratifica el acuerdo Mercosur–Unión Europea, se van a abrir muchas posibilidades nuevas.
¿Cómo explicarías qué es una gestión “end to end” en comercio internacional?
Significa conocer el proceso de punta a punta, tanto desde el país importador como del exportador. Es entender toda la cadena y cómo cada parte impacta en tiempo y costo, tanto para las empresas como para los países. Ese conocimiento integral es lo que permite tomar mejores decisiones.
¿Qué reflexión te gustaría dejar?
El comercio exterior y las cadenas de abastecimiento son muy dinámicos. Cada profesional tiene que estar en constante actualización para aplicar mejores prácticas. Y esas mejores prácticas no solo benefician a una empresa, sino a toda la cadena: desde la logística y el sector privado hasta, por qué no, el sector público.
La idea es construir procesos más eficientes que impacten positivamente en la sociedad, en los consumidores y en todos los que formamos parte de este sistema.