Al referirse al eje que guía sus decisiones, Patricia reflexiona sobre la importancia de preguntarse “para quién estamos haciendo lo que hacemos”. En esta entrevista, recorre su trayectoria, su enfoque centrado en las personas y cómo los procesos permiten convertir la estrategia en acción dentro de organizaciones globales.
Tu recorrido profesional no fue lineal ni planificado. ¿Cómo llegás a este momento de pausa y reflexión?
Mi recorrido fue totalmente no planificado. Vengo de un pueblo muy chiquito, Pigüé, en el sur de la provincia de Buenos Aires, estudié en Buenos Aires y siempre me movió una enorme curiosidad. Desde chica tuve esta necesidad de romper reglas, de no aceptar lo que estaba diseñado y de elegir mi propio camino.
Después de muchos años de carrera y de estar más de una década en una compañía que creció de manera exponencial, sentí que era momento de frenar. Fueron casi 23 o 24 años sin parar. Hace cuatro meses decidí tomarme un tiempo para pensar cuál va a ser mi próxima página. Hoy puedo decir que es algo que recomiendo mucho: salirse del carrusel y preguntarse qué conversaciones querés tener y qué desafíos nuevos querés atravesar.
¿Te costó tomar esa decisión, considerando el lugar que ocupabas?
Sí, me costó mucho. No fue una decisión impulsiva. Trabajé casi un año con un coach en temas personales y también con el equipo. Soy muy respetuosa de los equipos y no quería irme de manera irresponsable.
Armamos una transición larga, de muchos meses, para dejar un equipo sólido. Estoy muy orgullosa de lo que hicimos. Fueron 12 años en la compañía, casi ocho como COO. Para el ego, claro que es fuerte: estás gestionando una organización global, con fundadores admirados, con una marca que salió de Argentina al mundo. Pero el crecimiento fue colectivo, no individual.
¿Cómo aparece la logística en tu recorrido?
Parece que no, pero la logística tiene muchísimo que ver con el rol que yo tenía. Manejar operaciones, en definitiva, es lograr que las cosas sucedan y que lleguen a su destino. Tomar una estrategia, enfocarme en que un mensaje esté bien escrito, bien traducido y que llegue a ejecutarse. La logística tiene mucho de eso, de todo ese proceso en cada una de esas etapas.
Para mí, lo fundamental es la personalización. Llegamos a un momento espectacular de personalización en la logística, y creo que eso va a ir cada vez más. Esa transparencia que aparece en la personalización. Yo, siendo líder de operaciones y manejando entre 30 y 35 países, tenía como objetivo final que todos estuviesen recibiendo las mismas cosas y entendiendo lo mismo, no solo en términos de mensajes, sino también de cultura.
Obviamente había distribución de equipamiento informático y demás, pero hablo de la logística en un sentido más profundo: cómo hacer para que todo el mundo esté en la misma página. Y eso no es algo que sucede en un momento puntual, es algo que se trabaja continuamente, en una empresa, en una familia, en cualquier ámbito. La logística forma parte central de cualquier proceso y siempre lo tomé así.
Eso también me ayudó a entender que no servía de nada tener un buen mensaje si, cuando llegaba, la gente no lo podía decodificar de la misma forma o no lo podía ejecutar. Y si no lo podía ejecutar, era porque algo fallaba.
¿Y qué fallaba en el medio?
El proceso. Y eso es logística. Ahí es donde me centré muchísimo más en los últimos años, con la enorme cantidad de información y de canales que existen. Para cada mensaje que quiero transmitir, necesito logísticas diferentes: una traducción distinta, un canal de comunicación distinto, una forma de ejecución distinta.
¿Qué tipo de logística necesito para cada una de esas cosas? Para mí, la logística es transparente y tratamos de que lo sea, pero en realidad es fundamental. No se puede pensar nada sin ese canal en el medio. Siempre lo pensé así. Todo el tiempo estoy preguntándome: lo que estamos pensando, ¿cómo hago para que le llegue a todo el mundo? Y ahí aparecen cientos de formas distintas de hacerlo. Y esas formas son, justamente, logísticas diferentes.
Muchas veces aparece la cultura antes que la tecnología. ¿Por qué?
Porque nunca hay que perder de vista para quién estamos haciendo lo que hacemos. Trabajamos para personas: usuarios, clientes, equipos. Hay una interacción humana permanente.
Las habilidades blandas son insustituibles. Podés tener inteligencia artificial, agentes automatizados, sistemas sofisticados, pero hay una parte crítica que sigue estando en las personas: la capacidad de análisis, de leer lo que viene, de distinguir qué es verdadero y qué no, de entender qué necesita hoy un usuario. Eso nace del talento humano.
Tu formación viene de las humanidades. ¿Cómo influye eso en tu forma de liderar?
Estudié Ciencias de la Comunicación, Ciencias Políticas y sigo estudiando todos los años. Me tomo tiempo para seguir formándome, incluso en temas que ya conozco. Eso te vuelve al eje: escuchar, entender problemas, aceptar que tu experiencia no es la del otro.
Por eso siempre digo que la cultura se come a la estrategia. Las compañías que sobreviven son las que tienen una base tan sólida que excede a los fundadores, a los directores y a los propios empleados, y que se transpira en todas las fases de la empresa.
¿Cómo se traduce eso en la gestión diaria?
Para mí era clave unificar la mirada de personas con la de negocio. No podía pensarse la tecnología sin entender que el activo principal es el talento. Mi liderazgo estuvo siempre enfocado en las personas.
Nunca perdí de vista que lo que hacíamos tenía que impactar en alguien. Eso atravesaba desde las áreas de People hasta las áreas operativas. Liderar no es resolver problemas sola, es hacerlo en equipo.
¿Cuáles son las trampas del éxito en posiciones de liderazgo?
Una de las mayores es desconectarte de la realidad. Si el líder se sube a un pedestal, deja de entender lo que vive el equipo. Para mí eso se evita trabajando en equipo, escuchando y usando data real.
Muchas veces soñé ideas que el equipo me decía que eran imposibles. Entonces pedía datos. Con información real decidíamos si se podía transformar o no. Me gusta desafiar, pero también que me desafíen. Que cualquier persona se sienta segura para hablar es una responsabilidad central del liderazgo.
Buscás inspiración fuera del trabajo tradicional. ¿Cómo influyen esas experiencias?
Viajar es una de mis grandes fuentes de inspiración. No desde el turismo, sino desde entender realidades distintas. Estuve en Tanzania, en comunidades Masai, en escuelas, entendiendo cómo viven y por qué estudian lo que estudian.
Eso te corre del centro. Te hace entender que somos una parte mínima de algo enorme. Esa diversidad te afila la mirada y entrena la empatía, que también se aprende.
Durante la pandemia impulsaste políticas muy concretas de cuidado. ¿Por qué era importante?
Porque no trabajás con recursos, trabajás con personas. Quería entender con quién vivía cada empleado, cuál era su contexto. No todos tenían una habitación, una computadora y silencio.
Eso permitió diseñar mejores beneficios: desde equipamiento hasta clases virtuales para hijos, seguros para mascotas, espacios de cuidado. Si no hay equilibrio, las personas dejan de nutrirse. Y sin personas, no hay empresa.