Cómo mantener encendida la motivación de un líder: lo que el Perú todavía no se anima a hacer

Reemplazar a un CEO o a un Gerente de primera línea no es solo un problema de agenda. Es un golpe financiero que, según los estudios de mercado más conservadores, puede costarle a una empresa hasta un salario anual del ejecutivo —sumando búsqueda, incorporación, curva de aprendizaje y el costo silencioso que nadie contabiliza: el daño al equipo, a los clientes y a la estrategia que quedó a medio camino—. Y sin embargo, muchas empresas peruanas siguen gestionando la retención de sus líderes con el mismo instrumento de siempre: el bono anual de desempeño. Un mecanismo útil, sí. Pero claramente insuficiente cuando lo que se necesita no es motivar hasta diciembre, sino mantener encendida la llama por tres, cuatro o cinco años.

¿Dónde está parado el Perú?

Si comparamos el mix de compensación ejecutiva en la región, el panorama es revelador. Brasil y Chile apuestan por esquemas cercanos al 50/50 entre fijo y variable. Es decir, hasta la mitad del ingreso de un Gerente General puede estar condicionado al cumplimiento de métricas: un ejecutivo que apuesta fuerte, porque confía en lo que puede lograr —y porque la empresa confía en él.

Perú, en cambio, se mueve en un promedio de 72/28: el componente variable no llega ni a la tercera parte del ingreso total. Y eso cuando la empresa tiene algún esquema estructurado, porque muchas ni eso.

Esto no es solo un número conservador. Es la señal de un modelo de gestión que todavía no ha internalizado una verdad básica: un ejecutivo que recibe el 100% de sus ingresos en fijo no tiene ningún motivo económico estructural para quedarse más allá del próximo mes. Puede irse cuando aparezca una mejor oferta —y en el mercado de talento ejecutivo, siempre aparece una.

El problema no es solo el monto. Es el horizonte.

Lo que distingue a las empresas que saben retener talento de las que no no es necesariamente cuánto pagan, sino cómo lo estructuran en el tiempo. Y aquí es donde el mercado peruano muestra su mayor rezago.

Existe un conjunto de instrumentos de retención de largo plazo —los llamados Long Term Incentives o LTI— que las empresas más sofisticadas de la región llevan años usando con sus cuadros ejecutivos. Cuatro en particular son los más relevantes:

1. Bono de retención — Dinero adicional que se libera en tramos, condicionado a que el ejecutivo permanezca. El más simple. Se puede implementar con un contrato de una página y una decisión del directorio.

2. Bono diferido — Una parte del bono anual se paga de inmediato y otra queda “en suspenso”, condicionada al desempeño del año siguiente. No es plata extra: es el mismo bono que se gana, pero que la empresa retiene como palanca de continuidad.

3. Stock Options — El derecho a comprar acciones de la empresa a un precio fijo acordado hoy, para ejercerlo en 3 o 4 años. Si la empresa vale más en ese momento, el ejecutivo gana la diferencia. Si no creció, no pierde nada —pero tampoco gana. Alineamiento total.

4. Phantom Shares — La versión diseñada para empresas familiares o cerradas: replica el efecto económico de las stock options, pero sin emitir acciones reales. El ejecutivo recibe unidades de cuenta atadas al valor de la empresa y cobra en efectivo al vencimiento. El dueño sigue siendo dueño al 100%.

“Eso es para empresas grandes” — el mito más caro del mercado peruano

Una de las objeciones más frecuentes cuando se presentan estos instrumentos es que parecen herramientas de multinacionales o empresas que cotizan en bolsa. Es un error que le cuesta caro a muchas organizaciones medianas y familiares en el Perú.

Las phantom shares, por ejemplo, fueron concebidas exactamente para el caso contrario: para que una empresa familiar que no quiere ni puede ceder participación accionaria pueda alinear a su Gerente General con el crecimiento del negocio. El ejecutivo no se convierte en socio. No entra a juntas. No firma nada societario. Solo gana si la empresa gana. Y eso es precisamente lo que hace poderoso al instrumento.

El bono de retención, en su versión más simple, puede implementarse con una adenda al contrato de trabajo y una decisión documentada del directorio. No hay complejidad operativa que justifique no hacerlo.

Una advertencia que pocos mencionan: el papel importa.

Diseñar bien el esquema de incentivos es solo la mitad del trabajo. La otra mitad —y la que muchas empresas descuidan— es formalizarlo correctamente. ¿Qué pasa si el ejecutivo renuncia antes de cumplir un tramo? ¿Pierde el saldo pendiente? ¿Y si la empresa lo despide sin causa? ¿Cobra todo lo que resta? Estas preguntas no se responden solas con una conversación. Necesitan un documento que establezca las reglas con claridad, que acredite que el trabajador las conoce, y que sea coherente con el marco laboral peruano vigente. Sin eso, el esquema más sofisticado puede convertirse en un pasivo legal.

El talento ejecutivo no espera

El mercado de líderes en el Perú es más competitivo de lo que muchos directorios asumen. Las empresas medianas compiten por el mismo talento que las mineras, los bancos y las multinacionales —y no siempre pueden ganar en el fijo. Pero sí pueden ganar en la estructura, en la visión de largo plazo y en la señal que le dan a un ejecutivo cuando le dicen: “Aquí tienes razones para quedarte más allá del año.”

Esa conversación ya ocurre en Brasil, en Chile, en Colombia. En el Perú, con excepciones puntuales, todavía estamos aprendiendo a tenerla. Y cada año que no la tenemos, es un talento que se va —o que nunca llega.