Liderazgo en tiempos de pandemia

Hace apenas unos meses estábamos planificando el año, eligiendo materiales innovadores y mirando, al menos de reojo, las noticias de una nueva gripe que atacaba con fuerza al centro de China. Nada que no hubiera pasado antes, así que por qué preocuparnos, pero en pocas semanas nuestro panorama cambió completamente y solo tuvimos cuatro o cinco días para organizarnos a hacer lo que ya no era fácil, en forma remota.

En estas circunstancias, al directivo se le presentan retos diferentes a los usuales. En primer lugar tiene que ocuparse de orientar a los docentes en la planificación acelerada de una nueva forma de enseñar y supervisar la marcha de ésta, a menudo jalonada por emergentes de tipo técnico, por otro lado escuchar las demandas de los padres cubriendo la ausencia presencial del docente (ahora revalorizada), y al mismo tiempo también tiene que atender al consejo de administración de la institución, cuyos miembros sospechan que los ingresos por cuotas caerán fuertemente debido a la crisis social y económica que nos va a dejar la pandemia del coronavirus. Cualquiera de estas nos coloca fuera de la zona de confort, y encima ocurre en un marco general de mucha incertidumbre.

Si bien no hay una receta para superar con éxito los cambios que impone la situación, muchos especialistas coinciden que podría requerir adoptar estilos de liderazgo que probablemente no nos resultan propios, y creemos que también resulta una oportunidad interesante para hacer ajustes que mejoren la percepción de la profesión e incluso contribuyan a mejorar la performance del centro educativo.

Veamos lo primero. De acuerdo a Korn Ferry, una de las principales consultoras de recursos humanos del mundo, en estas circunstancias podría resultar mejor un estilo participativo en el cual las decisiones son tomadas por consenso y basadas en la relaciones interpersonales, ya que la mayoría del staff necesita sentir que el líder entiende sus diferentes situaciones particulares y las atiende por encima de los intereses de la institución. De allí que resultan prioritarias la comunicación de las políticas que se están poniendo en práctica para resguardar la salud de todo el equipo y las familias. Este tipo de liderazgo hace mucho foco en la contención y la comunicación con claridad. Se espera que el directivo transmita serenidad y manejo de la situación. La habilidad clave es la comunicación. Transmitir en forma clara, de una forma casi pedagógica tanto lo que se sabe, como lo que no. Se trata de circunstancias especiales para las cuales no estamos preparados. Esconder las dudas lógicas producto de un escenario incierto, solo conducen a crear sospechas en el equipo el cual por el contrario espera un líder que aunque no sepa transmita confianza.

Son momentos para mostrar flexibilidad, dejar claro que la prioridad es la salud y la seguridad, para trabajar en equipo y fomentar la colaboración. También es un buen momento para aprender, y acá una de las grandes oportunidades que esconde esta crisis. Al hablar del rol de los directores en su libro The New Meaning of the Educational Change (2016), Michael Fullan nos describe que diversas investigaciones encontraron que los individuos que consiguen los mejores logros de sus estudiantes, y a la vez mejor satisfacción personal con sus carreras son aquellos que adoptan una actitud que denomina Lead Learner.

Un Lead Learner es aquella persona que lidera el aprendizaje y desarrollo de su equipo docente, y la forma de hacerlo es participando activamente en las tareas de formación profesional y la implementación de nuevas dinámicas pedagógicas. Para este individuo las actividades de formación personal y las de sus docentes son prioritarias. Su área de influencia es colectiva, prefiere que sea el grupo el motor de cambio más que trabajar en forma individual. Michael Fullan agrega que estos directivos tienen como lema: “Si quieres cambiar al grupo, usa al grupo para cambiar al grupo”, y marca el contraste con la conducta de los directivos que a partir de su visión de la escuela prefieren adquirir recursos para sus docentes y acompañarlos en forma individual. Para Fullan, este último “no necesariamente aprende lo que se necesita específicamente para estimular la mejora organizacional”, y a menudo la tarea de influir sobre cada individuo en particular lo agota física y mentalmente, sin resultados visibles.

Coincidentemente, en nuestras investigaciones sobre los factores que facilitan o inhiben el uso de tecnología en las clases, habíamos encontrado una correlación estrecha entre la participación de los directivos en los cursos de formación de los docentes, y el uso de las nuevas herramientas. Observamos que en aquellas instituciones que describimos como innovadoras (en términos de las prácticas docentes), los directivos tomaban parte de los cursos de capacitación con sus docentes, o participaban activamente de los foros y espacios virtuales. Este tipo de comportamiento fomenta la participación colaborativa de todo el equipo, y allí donde la red colaborativa es más fuerte, más profundo arraiga la innovación.

Algunas de las acciones paliativas a la que todas las instituciones han recurrido durante esta crisis son la gestión remota de clases, o el trabajo sobre una plataforma virtual, o ambas. Por más experiencia que acumule el directivo, es poco probable que se haya adquirido en este campo, y para mitigar este déficit le resultará muy útil participar en esas actividades desde ambos roles (como docente y estudiante) y luego coordinar junto al equipo los ajustes necesarios para transformar esta forma de trabajo en una innovación permanente que facilite una mayor personalización de la enseñanza.

Según la mayoría de los especialistas en salud, los efectos principales de la pandemia durarán unos tres meses, eso significa que a finales de julio la actividad volvería a la normalidad. La cuestión es: ¿a qué normalidad? Si se ha podido capitalizar la oportunidad, seguramente la cultura de la institución debería haber cambiado un poco, y ese legado sería visible para el directivo en la continuidad de las redes de colaboración entre docentes, entre estos y sus estudiantes, y entre los alumnos entre sí.

A medida que se vaya saliendo de la crisis, el directivo tendrá que hacer nuevos ajustes en su estilo, de hecho en ese momento la demanda de la comunidad será recuperar el tiempo perdido, sin embargo de la misma manera que sostenemos que esta pandemia nos da la oportunidad para transformar la escuela, también es una oportunidad para el directivo para hacer esos cambios definitivos a su estilo y comenzar a disfrutar de la transformación del centro educativo como resultado de su gestión.