Alexia Keglevich, CEO de Assist Card: "Nos acostumbramos a un dólar a $38 y lo primero que queremos es volver a viajar"

Alexia Keglevich es la CEO global de Assist Card, la compañía de servicios de asistencia a viajeros que concentra más del 65% del mercado local y tiene una facturación de USD 220 millones, con presencia en 36 países.

Se trata de una ex empresa familiar fundada por un húngaro, proveniente de una familia noble, que tuvo que escapar de su país durante la Segunda Guerra Mundial. En 2011, Assist Card fue vendida al holding estadounidense de seguros Starr Companies –por unos USD 70 millones, aunque la cifra nunca trascendió públicamente–, y Alexia, que había ingresado a la compañía como cadete a los 16, y era CEO desde 2000, continuó en ese puesto.

"Somos la empresa líder en asistencia al viajero saliendo de commodity. Hace 30 años era sólo seguro de viaje, asistencia médica, seguro de equipaje, pérdida de documentos. Eso ya es commodity: pasaron cientos de empresas que hacían cosas similares. El desafío de ahora es ser diferentes; Internet dio vuelta el mercado. Somos un genérico: la gente busca más Assist Card en Google que la categoría", dice Keglevich en el estudio de Infobae.

– ¿Cuánto facturan?

– Este año estamos programando USD 220 millones. Tenemos operaciones en 36 países. Dimos servicios en Europa desde siempre, pero este año lanzamos la venta en España. Nunca habíamos entrado en un mercado tan maduro vendiendo servicios.

– ¿Cuánto es esa cifra de ingresos comparada con la del año anterior?

– Estamos siendo bastante conservadores, calculamos que un 15% más. Pero depende de cada país: Corea va a crecer 20%, Argentina está más conservadora, Chile y Brasil están más agresivos.

– La base de la compañía está en la Argentina. ¿Cuánto impacta lo que pasa en el país en la operación global?

– El mercado argentino se vio afectado en el segundo semestre. Los argentinos somos muy viajeros, nos gusta. Estamos habituados, lamentablemente, a estas devaluaciones: nos acostumbramos a un dólar a 38 o 40 y lo primero que queremos hacer es volver a viajar. Si bien los viajes son uno de los primeros indicadores que se caen con una devaluación, también son el primer rubro en levantarse con un poco de estabilidad. Argentina es el 20% de nuestra facturación, por lo tanto hay impacto. La devaluación, respecto de la inflación, todavía gana, por eso a nivel de costos el botton line de la compañía se vio beneficiado. Pudimos offsetear el efecto Argentina.

– ¿Cómo evalúa la coyuntura económica local?

– En febrero la veo mejor que en diciembre. Creo que lo peor ya pasó. Está costando, y esto lo digo más como ciudadana que como CEO. Este año de elecciones genera cierta incertidumbre, pero estamos mejor, encaminados. Soy muy crítica de la sociedad argentina.

– ¿En qué sentido?

– Tenemos que dejar de quejarnos e involucrarnos. El tema de la informalidad de las economías es un gran tema que hay que abordar de verdad, y no desde la crítica. Tenemos que hacer lo que tenemos que hacer y no importa el estrato social en el que estamos. Trato de ser realista y ver las realidades de cerca. Los empresarios, y mucho más luego de los cuadernos, tendrían que hacer las cosas bien en lugar de criticar. Somos muy criticones, culturalmente.

– ¿Hacer bien qué cosas, por ejemplo?

– Los empresarios tenemos que hacernos cargo del poder que tenemos en nuestro círculo de influencia. Hay que ser coherentes y cuidadosos con los ejemplos que damos. En mi empresa trato de que los valores que se predican sean los que se aplican. Hay que ser auténtico y hacer el bien, trabajar más para ser mejores.

– ¿Cómo ve el 2019 para el negocio?

– Lo veo con mucho crecimiento en los países andinos. Apostamos mucho a México, Colombia, Perú y Chile. También Brasil y el mercado español. Comenzamos a vender online en EEUU, un mercado muy interesante al que abordamos de una manera no convencional, no de manera física. Estamos en la industria correcta: el de los viajes es un sector pujante y en crecimiento, más allá de las crisis. Además, en los mercados emergentes los viajeros están empezando a descubrir este mundo ahora.

– ¿Qué porcentaje de los viajeros contrata servicios de asistencia?

– En EEUU y Europa el 100% viaja con un seguro, o varios. En la región el mercado más penetrado es la Argentina, con 80%. México es lo opuesto: 90% viaja sin servicio. Es una locura. Yo acabo de venir de EEUU, hace 15 días, y me tuve que hacer dos radiografías de tobillo en una sala de emergencias y el precio era de USD 2.300. El latino aún piensa que no le va a pasar nada.

– ¿Es por eso o es caro?

– El servicio es baratísimo. Podés estar tranquilo y asegurado por todo el año, por todos los viajes que hagas, por USD 150. Hay un mal concepto de que el producto es caro.

– ¿Y eso culpa de quién es?

– De una idea antigua con la que se posicionaron estas empresas y otras hace unas década: "Caro, pero el mejor". Los CEO de estos años tenemos que acostumbrarnos a bajar márgenes. La omnicanalidad te obliga a ser muy competitivo y a estar despierto e invertir. El mercado exige precio y calidad. Hay que ser barato y bueno.

– ¿Qué porcentaje tiene del negocio en el país?

– Por arriba del 65 por ciento. Hay muchos jugadores, pero entran y salen. Eso es por Internet también, que te pone a la misma altura de cualquiera. Alguien abre en su garage, pone plata en Google y te compite en esa plataforma. Pero cuando no das un servicio excelente entrás y salís muy rápido. Tenemos empresas con las competimos por nicho, pero no hay una en la región que cubra todos los canales.

Una empresa familiar

"Haberme ido a los 25 años de la empresa familiar fue una de las decisiones más difíciles y mejores que tomé en mi vida", cuenta Keglevich. Luego de varios años en la empresa –entró a los 16, cuando la empresa tenía 15 años, como office girl– y de haber aportado a la expansión global abriendo mercados en el sudeste asiático, esta relacionista pública de la UADE con MBA en el IAE, decidió dejar la compañía de su padre y buscar nuevos destinos.

"A mí lo que me gustaba era el marketing y me metí con eso a comienzos de los '90. Ahora soy CEO y también al directora de marketing, lo que más me gusta. Me fui por unos temitas familiares, lo que suele pasar en este tipo de empresa", asegura para definir la habituales tensiones que suele haber en los negocios familiares, mucho más con un padre de carácter que era el corazón de la compañía.

El conde Nicolás Keglevich nació en Hungría, desde donde tuvo que salir luego de la invasión rusa, en la Segunda Guerra. Es parte de una familia noble –"con castillos y demás", detalla Alexia–, que perdió todo. Con apenas seis años, y junto a su hermana de siete, vivió primero en un campo de refugiados en Bélgica y luego en otros puntos de Europa. Finalmente, se volvió a encontrar con su familia y viajó a América Latina, a Puerto Alegre, en Brasil. "Acá terminó el colegio secundario y por eso sabe las cuentas de multiplicar en francés y las cuentas más difíciles en portugués. Le costó bastante salir adelante. Empezó a vender fondos de inversión y volvió a Europa, a Suiza, y allí armó la compañía. Pero por cuestiones de amor volvió a Argentina y en ese momento comenzó la expansión fuerte de la empresa desde América del Sur", describe su hija.

– Terminó volviendo a la compañía. ¿Por qué?

– Pensé que iba a ser más fácil. Hablaba cinco idiomas, tenía experiencia y creí que cualquiera me iba a dar trabajo. Pero no, había muchos prejuicios. Al final entré al Banco Río y fue una experiencia espectacular, con la compra de Santander en el medio. Estaba en un gran momento y mi padre me llamó en el 2000. La sangre tiró y volví. Pero se cayeron las Torres Gemelas, el mercado de viajes se paralizó, llegó la crisis local y hubo que reinventar la compañía.

– ¿Qué hicieron?

– Es un caso de estudio del IAE. Hubo que repensar todo. Sabíamos que los viajes iban a seguir, sobre todo los corporativos. Se me ocurrió lanzar un 2×1 y mi padre me dijo que estaba loca, que iba a terminar de fundir la compañía. Nos quedamos con el 100% del mercado.

– En 2011 decidieron vender la compañía.

– Es un proceso que en algún momento muchas empresas familiares se plantean. Fue muy complicado. La empresa era 100% de mi padre: un fundador no es lo mismo que un accionista.

– ¿Por qué vendió?

– Creo que fueron dos motivos, uno un poco más oculto que el otro. Un buen líder sabe que la empresa debe seguir y eso requiere de mucha madurez y de poco ego. Las compañías tienen que pasar a segundo nivel y ahí está la grandeza del fundador. Y en empresas familiares la sucesión es algo muy complicado, de eso no se habla mucho. Vender es una salida elegante que alivia mucho las emociones: lo decide otro.

– ¿Cómo fue el proceso?

– Yo estuve 100% involucrada y duró un año y medio. Me encargué de los management presentation y viajé para presentar la compañía en muchos mercados. Tuvimos la suerte de poder elegir quién iba ser el próximo accionista.

– ¿Habla con su padre de la compañía?

– Si… pero hay una muralla china en el medio (risas). Hace siete años que no está: hablamos, me pregunta. Además, no vive más en el país.

– ¿Qué cree que opina de su gestión al frente de la empresa que fundó?

– Creo que está contento. Muchas veces se sorprende. El legado está bien cuidado.

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