Lidia Moroni: “El coronavirus obliga a pensar en la reconstrucción del país posterior a la crisis”

Cuando un gobierno se enfoca en las cuestiones urgentes, no debe olvidar los aspectos necesarios para reconstruir el país el día después de la crisis. Este es el mensaje central de quien abordó la cuestión de la pandemia del coronavirus desde la cuestión del management.

En diálogo con Infobae, Moroni sostuvo que, en este tipo de situaciones, no debe haber grieta entre lo público y lo privado y destacó que no es lo mismo coordinar que imponer. “El coronavirus obliga a pensar en la reconstrucción del país posterior a la crisis”, expresó.

— ¿Cómo se adoptan decisiones en una situación de urgencia?

— En este caso, se trata de mitigar el impacto de la pandemia, pero no debe ser solamente en una dimensión, como sería la de bajar los contagios. Hay que tomar en cuenta otros planos, como por ejemplo las consecuencias sobre la economía o sobre la violencia a partir de la cuarentena. Si, por ejemplo, el sistema de salud posterga turnos de enfermos con otras afecciones importantes, eso también genera un impacto.

— ¿Cómo fijar prioridades entonces? ¿Sería como un general que tiene que cruzar a sus soldados por un puente y evitar la mayor cantidad posible de bajas?

— Una guerra también se planifica en todas sus variables, porque, de lo contrario, no queda margen para ningún tipo de recuperación posterior. Por eso lo primero es fijar el objetivo central. Y ver cómo se cumple. En este caso, no se trata de que todo lo haga una persona o sólo el Estado; lo pueden hacer otros, empresarios u organizaciones de afuera del país. Es muy soberbio pensar que un general puede pensar en todas las variables sin ningún apoyo. Por ejemplo, mucha gente que está parada a la fuerza por la cuarentena podría ayudar y deberían coordinarse esos esfuerzos. Las urgencias no deben tapar lo que es importante.

— En otros países la sociedad civil tiene un rol importante en la toma de decisiones

—La sociedad le dio un mandato al Gobierno para que ejerza un liderazgo fuerte; ese mandato no lo tiene la sociedad civil. Pero en Corea del Sur, cuando estallaron los contagios, al día siguiente el gobierno consultó a las empresas a ver cómo podían ayudar en la producción de insumos. No puede haber grieta entre lo público y lo privado en una situación de emergencia, aunque por supuesto, las empresas deben estar alineadas a la estrategia oficial. Pero es diferente coordinar que imponer.

— ¿Hasta dónde un líder debe tomar decisiones solo, sin caer en arbitrariedades?

— Es clave la credibilidad de los mandos medios. Los comportamientos son relevantes y la comunicación también para tranquilizar y generar confianza. Hay una prioridad, que es la urgencia, pero también un propósito que va más allá, para pensar en el escenario posterior a la crisis. Saber que se está pensando en ese diseño ya es importante. Por ejemplo, cuando en Chile fue la crisis de los mineros, se armó un grupo interdisciplinario para atender ambos frentes: lo urgente (rescatarlos) y lo importante (transmitir confianza a la sociedad). En estos casos no hay que descartar a alguien porque es de la oposición o de una empresa competitiva. Los egos se dejan de lado. Mientras un líder tenga credibilidad, eso le da mucho oxígeno.

— Al aceptar la cuarentena, la sociedad resigna algunos derechos individuales en función del bien común

— Sí, eso es parte del comportamiento humano. Hay un acatamiento importante de la cuarentena, pero en algún momento se observarán otras demandas: los miedos por los ingresos, por otros temas de salud y otras cuestiones. La gente quiere salir sana de esta situación, pero, además, quiere saber que cuenta con una salida, aunque no se sepa cuándo se concretará.

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