Cada 8 de marzo volvemos a las cifras. Y las cifras, aunque incómodas, son el punto de partida inevitable para cualquier conversación seria sobre liderazgo y poder. El más reciente Global Gender Gap Report 2025 del World Economic Forum es claro: la paridad de género en liderazgo económico sigue lejos de alcanzarse y apenas alrededor del 28% de los puestos de alta dirección en el mundo están ocupados por mujeres.
No se trata de un déficit de talento. Las universidades gradúan a mujeres en igual o mayor proporción que a hombres en múltiples disciplinas; las organizaciones cuentan con mujeres altamente calificadas en mandos medios; los resultados en desempeño no evidencian brechas de capacidad. Entonces, si el talento está, ¿por qué no se traduce en poder estratégico?
La respuesta, aunque incómoda, apunta a las estructuras. Las empresas siguen tomando decisiones estratégicas en espacios donde la diversidad podría no necesariamente ser una prioridad real, sino un objetivo secundario o reputacional. Cuando las mujeres no participan en la definición del rumbo —no solo en la ejecución— la competitividad se resiente. La diversidad de pensamiento no es un eslogan; es una ventaja comparativa en entornos complejos, inciertos y globalizados.
A propósito del Día Internacional de la Mujer, conviene mirar con lupa el llamado “pipeline” de liderazgo. Un estudio de McKinsey & Company (2025) señala que, aunque la presencia femenina en roles directivos ha crecido en la última década, solo cerca del 25 % alcanza posiciones de alta dirección formal. Es decir, el ascenso se estrecha justo antes de llegar a la cima.
Este “embudo” no es casual. Responde a dinámicas culturales, sesgos —conscientes o no— y a modelos de liderazgo históricamente diseñados bajo parámetros masculinos. Pero también responde a algo más sutil: a la pregunta no formulada sobre quién “encaja” mejor en el poder y quién debería priorizar otros roles más “naturales” porque la sociedad lo espera así.
En la última década hemos visto más mujeres en directorios y en posiciones estratégicas. Es un avance innegable. Sin embargo, abrir el debate implica ir más allá de la celebración. ¿Estamos allí porque las organizaciones creen profundamente en nuestras capacidades para liderar incluso los escenarios más complejos? ¿O porque las empresas deben responder a estándares internacionales, a inversionistas, a matrices globales que exigen reportes de paridad y cumplimiento de indicadores ESG?
La diferencia no es menor. Cuando la inclusión responde a convicción, transforma la cultura. Cuando responde a presión externa, corre el riesgo de convertirse en una cuota elegante: visible, medible, pero no necesariamente influyente. No basta con ocupar una silla en la mesa si las decisiones ya están tomadas. Tampoco es suficiente con que una mujer presida un comité o un directorio si los criterios estratégicos siguen replicando visiones homogéneas. La verdadera inclusión se mide en la capacidad de incidir, de cuestionar, de redefinir prioridades.
Afortunadamente, muchas empresas ya han entendido que integrar mujeres en la estrategia no es un acto simbólico, sino una decisión de negocio. Equipos diversos tienden a evaluar mejor los riesgos, a comprender con mayor amplitud a los consumidores y a innovar con perspectivas complementarias (Catalyst, 2020; PMI, 2025). Otras, en cambio, necesitan evaluar si deberían seguir respondiendo a la “obligación normativa” o a la “presión reputacional”.
Este es el debate que debemos abrir: no si debe haber más mujeres en la alta dirección —eso ya no debería discutirse— sino bajo qué lógica se está produciendo ese acceso. Porque si la motivación es únicamente cumplir con un indicador, la paridad será frágil y reversible. Si la motivación es reconocer que la diversidad fortalece la estrategia, el cambio será estructural.
Más mujeres en la estrategia no es una consigna del 8 de marzo. Es una decisión empresarial inteligente. Pero para que lo sea de verdad, debemos preguntarnos con honestidad por qué estamos llegando y si, una vez allí, tenemos realmente el poder de transformar.