Socios, stock y planificación: el detrás de escena del comercio exterior

Entendiendo que “lo que pasa a nivel global afecta, sobre todo, en la definición del origen”, Francisco repasa cómo la planificación logística, la elección de socios estratégicos y el contexto geopolítico condicionan, día a día, el abastecimiento de la industria argentina. Guerras, restricciones normativas y cambios políticos en distintos países terminan definiendo de dónde conviene traer cada insumo y qué stock de seguridad sostener para no frenar una línea de producción.

¿Cómo describirías la relevancia de una buena gestión de comercio exterior para la salud, la rentabilidad y la competitividad de una empresa?

Depende mucho del tipo de empresa. En mi experiencia, principalmente en el sector industrial, es algo clave: fabricar en Argentina determinados productos requiere insumos importados de Europa, Estados Unidos, Asia, Uruguay y Brasil.

Cualquier faltante de un componente implica una parada de línea de producción, que a su vez puede provocar que el cliente también deba frenar la suya, algo catastrófico. A eso se suma la distancia: estamos lejos de China, Europa o Estados Unidos, e incluso de Uruguay.

Por eso siempre hay que contemplar los tiempos de tránsito y el contexto de cada momento, con trabas para importar o declaraciones que deben aprobarse. Se necesita una cobertura que garantice un abastecimiento óptimo sin quiebres de producción.

¿Cuáles son las claves para gestionar bien el comercio exterior y evitar que surjan problemas?

Lo clave es la planificación y contar con socios estratégicos. Después, según cada empresa, hay que definir si se sostiene un stock de seguridad: si las piezas vienen de China hace falta cobertura ante cualquier eventualidad, ya sea una demora en origen, una demora logística o un buque que cancela la escala en Buenos Aires y deja la mercadería esperando en otro puerto a que otro buque tenga lugar para tomarla.

A eso se suman las restricciones normativas, que también pueden generar demoras. Como consultor, sobre todo con pymes que no tienen un departamento de comercio exterior, lo que trato de explicar es la importancia de conectar con socios que den resultados positivos: un agente de carga, un forwarder, un despachante que resuelva no solo en costo, sino también en servicio.

¿Cómo impacta el contexto geopolítico mundial en tus decisiones sobre el origen de las importaciones?

Lo que pasa a nivel global afecta, sobre todo, en la definición del origen. Estuve manejando importaciones de fruta y empecé trayendo cítricos de Egipto; con el inicio de la guerra se volvió muy problemático y tuve que buscar otros orígenes.

Con la banana pasa algo similar: viene de Ecuador, algo de Colombia, Paraguay, Bolivia y mucho de Brasil, pero la situación política en Bolivia hizo que hoy no haya importaciones desde ese país. Entonces se empezó a desarrollar más la producción brasileña, que tiene un costo de mercadería más alto, aunque no tanto en transporte.

¿Cómo juega el factor logístico a la hora de recomendar un origen u otro para una importación?

Depende del tipo de mercadería. Componentes para fabricar sistemas de escape los traje de India, después de Hungría, y también los fabriqué localmente. En 2023, cuando era muy complicado importar porque no se podía pagar a los proveedores a tiempo, tuve que desarrollar proveedores locales con la misma pieza, pero con un costo mucho más elevado.

La distancia y los tiempos de tránsito también afectan porque obligan a sostener un stock de seguridad mayor, no solo para cubrir ese tránsito sino cualquier eventualidad. Con proveedores en China, por ejemplo, manejaba un stock de seguridad de 21 días: el tiempo necesario para activar, ante un problema con un buque, un nuevo envío por vía aérea.

¿Esta apertura para importar llevó a que las empresas trabajen con menos stock?

Hay empresas que trabajan con menos stock por la apertura de importaciones, pero eso no elimina las eventualidades que pueden surgir. La carga aérea, en general en la industria, se ve como sinónimo de que algo se está haciendo mal, porque es mucho más costosa, aunque no siempre es así.

Hay piezas de poco volumen que me resultaba más económico traer por avión que en un contenedor que después pasaba por un depósito fiscal y terminaba costando más. La apertura da más posibilidades de traer mercadería, pero no necesariamente hace ganar tiempo: hoy perdemos menos tiempo por la posibilidad de liberar cargas sin tantas trabas.

¿Cuál es la importancia de contar con buenos socios estratégicos? ¿Qué se valora en ellos cuando algo sale mal?

Tener socios estratégicos es fundamental. Cambié mucho de forwarders: tenía uno para las cargas de Europa, otro para Estados Unidos, otro para Asia, otro para Uruguay y otro para Brasil, siempre con más de una alternativa. El socio también puede tener fallas, y eso no siempre depende de él sino de la línea marítima o de una situación particular.

Cuando algo sale mal, lo primero que se necesita es una respuesta y una solución, no una falta de información. Yo tengo que saber en qué situación está el problema y qué panorama hay para resolverlo, y por mi parte buscar una alternativa. Tu socio te tiene que dar respuestas y soluciones, y vos, al mismo tiempo, activar un plan B.

¿Qué reflexión te queda sobre el lugar que ocupa el comercio exterior en Argentina?

Creo que no se visibiliza mucho la importancia del comercio exterior en Argentina. Me gusta trabajar con la industria nacional, pero la realidad es que para fabricar acá dependés de muchos insumos importados, ya sea porque no se producen localmente, porque faltan materiales, capacidad o tecnología. El comercio exterior es lo que te da la oportunidad de conseguir esos insumos para poder seguir fabricando.