?La primera impresión es que todo es rosa en Unilever: el sitio web, la gráfica, la decoración y hasta las paredes de las oficinas. ¿Aquí la vida es color de rosa?
?Bueno? no sé si tanto, pero la verdad es que la gente está contenta. Los colores tienen que ver con nuestra nueva ?misión? global, que desde el año pasado es ?ofrecer vitalidad?. Y que en materia de recursos humanos se cristaliza en Sentite Bien, nuestro programa de balance entre vida personal y profesional que nos permite alinear a la perfección la estrategia de negocio con las de RR.HH. Cuando el personal se pregunta ?¿Para qué me levanto todas las mañanas para venir a Unilever??, la respuesta no puede ser ?para vender más jabones?. Eso no inspira a nadie a construir marcas vitales. Pero si vengo para ?agregarle más vida a la vida? es otra cosa. Y la única manera de lograrlo es liberando las energías de la gente.
?¿Cuáles son los ejes de esta política para reforzar la vitalidad?
?Lo primero que hicimos fue acortar la jornada de trabajo. Quedarse hasta tarde era bien visto, pero no era necesario. Así que establecimos una franja horaria de entrada y salida para garantizar que se cumpliera, a las 18.30 anunciábamos por los parlantes: ?Su horario de trabajo ha terminado?. Y fue muy efectivo. También revisamos todos los procesos gerenciales para erradicar fallas y organizar el trabajo para que los cierres no sean, precisamente, sobre el cierre. No se pueden armar reuniones para después de las 17.30, por ejemplo.
?Muchos directivos estarían encantados con que la gente ?quiera? quedarse más tiempo?
?Nosotros trabajamos con creatividad y queremos gente con su cabeza a full en el trabajo. Nosotros necesitamos gente brillante, y a esa gente hay que darle libertad, no hay vuelta.
?¿Qué otras ?libertades? fomentan?
?No hay presentismo, que más que un premio a la presencia es un castigo a la falta. Tenemos planes piloto de ?la oficina en casa? para los que viajan mucho, así cuando vuelven pueden estar más con su familia. Por otra parte, a fines del año pasado implementamos los ?viernes flexibles?: el personal puede retirarse el viernes al mediodía y después recuperar una hora por día. Queremos que acá se desarrollen profesionalmente, pero que su vida la hagan afuera.
?¿Por qué cree que el work-life balance cobró tanta importancia?
?Porque las nuevas generaciones empujan un nuevo contrato. Ninguno de los que yo entrevisto está dispuesto a renunciar a su proyecto personal por otro profesional. No es que haya menos compromiso, pero tiene otras formas. También influye la incorporación de la mujer.
?Retener talentos es el objetivo de cada empresa. ¿Tanto cambió el mercado?
?Y, sí. Durante cuatro años todo estuvo parado. Hay una guerra por el talento acá y en el mundo, porque no hay muchos. Y hay que hacer que te elijan. En el 2004 entrevistamos a 12.000 postulantes para el programa de jóvenes profesionales y seleccionamos sólo veinte. De todos modos, en Unilever no retenemos a nadie, y la gente se queda igual. Nuestro índice de retención es de 98 por ciento.
?Hay talentos en todos los niveles?
A la hora de hablar de retener a los ?talentos?, Fabricio Kaplan abre el juego a lo que esa palabra es hoy para Unilever.
?Nosotros rompimos con el concepto de talento como ?el profesional universitario con potencial para gerente?. Unilever es una empresa con 3.000 empleados y en todos los niveles hay talentos. Y hay que cuidarlos. Por ejemplo, para nosotros hoy son decisivos los repositores. Detectamos que en los puntos de venta se jugaba una batalla importante para nuestro negocio y no la estábamos ganando. Los repositores debían ser nuestros mejores soldados, pero estaban desaprovechados: tercerizados, con bajísima motivación y compromiso. En una apuesta muy audaz, les cambiamos el perfil de ?los que reponían los productos en la góndola?. Los efectivizamos, les cambiamos la denominación: ahora son merchandisers; abrimos una intranet llamada Merchanet. Les enseñamos a pelear por la mejor ubicación del producto; son los que hacen las promociones, en fin, son la cara de la empresa. Tan importantes son para nosotros, que hasta los hicimos hacer un ?mini-MBA?, mediante un acuerdo con la UB, que armó el Programa de Gestión Comercial, con gerentes de Unilever y profesores de la UB. Duró ocho meses y era voluntario, pero se anotaron todos.?
La empresa en números
Unilever tiene un total de 3.000 empleados, distribuidos en seis plantas fabriles, a saber: tres del Negocio de Higiene y Cuidado Personal, y tres del Negocio de Foods. Cuenta con un centro de distribución en Pilar, también de Higiene y Cuidado Personal. Tiene diecinueve marcas líderes de consumo masivo: Ades, Cica, Kibon, Hellmann?s, Knorr, Lipton, Maizena, Ala, Cif, Confort, Skip, Vivere, Axe, Dove, Lux, Ond´s, Rexona, Sedal y Suave.
Florencia Bernardou
www.infobaeprofesional.com
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