El nuevo trabajo del CEO: unir mundos que piensan distinto

En un contexto de fragmentación política, tecnológica y emocional, las organizaciones necesitan construir una dirección compartida y lograr que personas distintas crean en una misma visión de futuro.

Un CEO termina una reunión de directorio centrada en inversiones, inteligencia artificial, eficiencia y competitividad y, al descender a la operación, la conversación cambia drásticamente hacia la preocupación, el cansancio y la urgencia por llegar al cierre de mes. Al mismo tiempo, en otra oficina, el CEO se encuentra en una reunión con su equipo de gerentes: el área comercial quiere acelerar, finanzas pide prudencia, operaciones necesita estabilidad, sistemas impulsa cambios tecnológicos y Recursos Humanos intenta contener el agotamiento de los equipos. Las dos conversaciones suceden dentro de la misma empresa, pero parecen pertenecer a mundos diferentes. Y todos tienen razón.

Desafíos de la dirección ejecutiva ante la fragmentación

Nuevamente emergen los desafíos del liderazgo actual: sostener dirección y rumbo mientras el contexto cambia continuamente y las personas interpretan prioridades distintas.

No resulta extraño pensar que el mayor indicador del éxito ejecutivo tiende a ser la capacidad para gestionar la ambigüedad.

El trabajo del CEO incluye la necesidad de construir sentido compartido en medio de variables cambiantes, tensiones internas y realidades cada vez más fragmentadas.

Simone Stolzoff propone tres ideas interesantes para desarrollar tolerancia a la incertidumbre: encontrar pilares, construir para aprender y remar entre la niebla. Remar entre la niebla implica avanzar aun cuando el mapa completo todavía no aparece. Implica sostener la dirección mientras cambian variables económicas, tecnologías, hábitos de consumo y modelos de trabajo.

Claves para construir sentido compartido

Tomarse de lo que permanece estable mientras todo cambia es una forma de sostener pilares sólidos para interpretar la incertidumbre: la cultura, los principios, la forma de tomar decisiones, la manera de tratar a las personas, la visión de largo plazo. Todo eso empieza a transformarse en infraestructura emocional para atravesar épocas complejas.

Dos empresas pueden atravesar exactamente el mismo contexto y construir realidades completamente distintas. En una, la conversación cotidiana gira alrededor de la urgencia y el próximo cierre mensual. En la otra, además de administrar el presente, el liderazgo logra mostrar hacia dónde están yendo y cuál es el sentido de sostener el esfuerzo colectivo. La energía organizacional cambia completamente, porque las personas necesitan dirección, rumbo y ver el dibujo del camino.

Este es un gran desafío del liderazgo contemporáneo: sostener una gestión ambidiestra, trabajar sobre el presente y construir futuro al mismo tiempo.

Y el futuro se construye con la transmisión de la visión compartida. Desde siempre, las civilizaciones se construyeron con relatos. Las religiones son relatos. Las naciones son relatos. El dinero es un relato colectivo. Las empresas también.

Todo aquello capaz de movilizar a millones de personas necesita algo más que infraestructura, recursos o poder. Necesita sentido compartido.

Perspectivas y ejemplos globales del liderazgo actual

No casualmente, el Foro Económico Mundial viene insistiendo sobre tres grandes ejes: cooperación en un mundo disputado, desbloqueo de nuevas fuentes de crecimiento e inversión en las personas.

Detrás de esos conceptos hay una preocupación silenciosa: la fragmentación política, cultural, emocional. Y esa tensión ya no ocurre solamente entre países. También sucede dentro de las organizaciones.

Así es como el CEO empieza a ocupar un rol profundo: otorgar y ordenar significado. Construir una conversación compartida sobre hacia dónde va la empresa es vital. Cuando desaparece esa imagen colectiva del futuro, emerge la fragmentación interna y la sensación de que cada uno corre hacia un lugar distinto.

Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb, sintetizó durante la pandemia: “En una crisis se toman decisiones basadas en principios, no son decisiones empresariales solamente”.

Ahí aparece una de las claves del liderazgo contemporáneo.

Los principios ordenan y generan coherencia. Dan dirección cuando todavía no existen todas las respuestas.

¿Cómo se construyen más personas capaces de sostener compromiso de largo plazo dentro de una organización? Pete Davis llama “long haulers” a las personas capaces de sostener compromiso profundo en una época obsesionada con lo inmediato.

Los “long haulers” crecen cuando existe una postal de destino clara. Cuando las personas logran imaginar el futuro que están ayudando a construir, aún atravesando crisis y dificultades.

Por eso insisto en líderes capaces de dar contexto, marcar prioridades y construir foco compartido. Quizás por eso empieza a volverse tan valiosa una combinación poco frecuente: autoestima alta y ego bajo. Autoestima para sostener una visión en medio de la incertidumbre. Ego bajo para aceptar que el contexto cambió y que todavía quedan cosas por comprender.

Los viejos rituales de alineamiento de 1 vez al año ya no alcanzan para un escenario que cambia todas las semanas. Generar conversaciones frecuentes con referentes y equipos es tarea estratégica del CEO. No solamente para informar decisiones. Sino para construir interpretación compartida sobre el negocio, las prioridades y el rumbo de la empresa.

Con autoestima para conducir y humildad para revisar el mapa, el CEO tiene mejores condiciones para construir cooperación interna, confianza y sentido compartido entre personas cada vez más distintas entre sí.

La primera geopolítica que necesita ordenar un CEO es la de su propia organización. Y en un mundo disputado, la cooperación interna empieza a transformarse en una de las ventajas competitivas más valiosas.

La autora es Asesora Organizacional de Empresarios y CEO, asesora del Banco Mundial y ex socia de BDO.