La transformación de las empresas en la era del cambio permanente

El ambiente que envuelve a las organizaciones está en continuo movimiento, es dinámico, inestable y exige una elevada capacidad de adaptación. Lo sabemos. Lo vivimos a diario. No podemos esperar a que las aguas se calmen porque esto no sucederá. Jim Collins, consultor de negocios estadounidense, afirmaba: “La incertidumbre es crónica, la inestabilidad permanente, la disrupción común y no se puede predecir o controlar los eventos. No va a haber una nueva normalidad, solo habrá una serie de episodios normales que continuarán desafiando nuestras predicciones y serán imprevistos hasta que sucedan”.

El cambio sucede y está fuera del control de la organización, como la coyuntura política y económica, los avances tecnológicos, los nuevos competidores, las regulaciones, las distintas conductas de los consumidores, entre otros factores. Por su parte, la transformación es aquello que la empresa hace con lo que sucede, que la redefine, que la invita a repensar sus valores, sus creencias, su visión, propósito y su forma de vivir. Es la parte que sí depende de la organización y que puede controlar. Por eso, cuando hablamos de Change Management en realidad hacemos referencia a la transformación. Aquí aparece un factor muy importante, la decisión. Las decisiones que se tomen como organización, definirán su futuro.

¿Es difícil cambiar? Lo que cuesta es el riesgo que conlleva la decisión, el error, la transición. El 70% de los cambios fracasan, sin embargo insistimos en gestionarlos de la misma forma. Einstein decía que la verdadera locura radica en hacer siempre lo mismo y esperar un resultado diferente.

El cambio opera cuando se combinan 3 factores en las personas: que la gente quiera, sepa y pueda cambiar. Los colaboradores tienen que comprender la importancia de hacer ese cambio, de subirse al barco. Y para ello, hay que crear un sentido de urgencia con el fin de encauzar ese querer, saber y poder en una agenda y a un mismo ritmo.

Durante este proceso existe una curva de adhesión al cambio. Hay un 2,5% que son “innovadores”, que acercan los cambios a la organización, seguido por un 13,5% denominados “adoptantes tempranos”. Luego le siguen una “mayoría temprana” (34%) y una mayoría tardía, más escépticos (34%). El 16% restante son los “rezagados”. La resistencia es parte del proceso de cambio. No hay que frustrarse con los rezagados. Hay que trabajar con la mayoría temprana y tardía, y prever estrategias para gestionar la incomodidad.

Para lograr una transformación sustentable, se debe seguir un proceso que contempla 5 etapas, derivado del modelo ADKAR, desarrollado por Prosci:

1. Generar conciencia sobre la necesidad del cambio. Acá empieza a aparecer el sentido de urgencia y el costo de no cambiar.

2. Generar el deseo de ser parte y adueñarse del cambio. Dar un sentido para la organización y un propósito para las personas, para que sea convocante.

3. Promover el conocimiento sobre cómo van a cambiar las cosas. Esto implica hablar de nuevos procesos, otras formas de operar, etc.

4. Habilidad para instalar nuevos hábitos, nuevas formas de hacer las cosas.

5. Reforzar, sostener este proceso hasta hacerlo sustentable y duradero.

Un entorno frágil, que causa ansiedad, no lineal e incomprensible, ese es el mundo en el que vivimos las personas y las organizaciones. La única constante es el cambio. A veces no tomar decisiones implica un riesgo que complica al negocio. Netflix decidió volcarse al streaming, dar de baja su negocio de alquiler de películas, y así se transformó.

En un mundo cambiante, nos vemos obligados a tomar cada vez más y mejores decisiones. Una vez tomada, vienen las oportunidades de transformación.

La autora es socia fundadora de Veril Consultores