Llegar en menos de 24 horas: la logística como servicio en la industria alimentaria

“Si vos no le explicás a la persona por qué tiene que ir con una determinada cadena de frío, es muy difícil que la cumpla”. Con esa convicción, Pablo repasa cómo se organiza la distribución de alimentos refrigerados en todo el país, qué lugar ocupa la exportación y por qué la cultura y la escucha sostienen una operación de largo plazo.

La logística es una actividad transversal a casi todas las industrias. ¿Qué representa en la dinámica de un negocio de alimentos y cómo fue evolucionando?

Hace tiempo dije en una entrevista que una empresa de alimentos es, en realidad, una empresa de servicios. Lleva un producto determinado, pero trabaja para entregar un servicio a sus clientes. Y cuando hablo de clientes no me refiero al consumidor final, sino a supermercados, grandes cadenas y negocios de proximidad.

Para eso se arma una red de distribución con sucursales propias en distintos puntos del país, para poder abastecer a cualquier cliente en menos de 24 horas. Quizás un competidor manda un camión y vuelve a pasar dentro de una semana. Esa estructura tiene un sobrecosto, pero la calidad del servicio es otra.

Antes el tema logístico no estaba en la mente de los empresarios: era “voy una vez por semana”. Hoy, para tener capilaridad en todo el país, hay que tener una red de centros de distribución. Eso da cercanía, y muchas veces el cliente se queda por la calidad del servicio y no por el precio, que quizás es más elevado.

En alimentos, y sobre todo con cadena de frío, el cuidado logístico es un desafío adicional. ¿Qué retos implica?

Los camiones tienen controles de temperatura. Desde el momento en que llegan tienen que hacerlo con una temperatura determinada, y se los va monitoreando durante todo el trayecto. Ese monitoreo lo hace la propia compañía, a pesar de no tener camiones propios. Son todos tercerizados, porque en un momento se entendió que uno tiene que dedicarse a lo que sabe hacer, que es producir alimentos, y no transportarlos. Así se armó una red muy importante de fletes en distintas partes del país, que permite llegar tanto a las grandes cadenas como hasta el almacén de la esquina.

A esas grandes cadenas se llega con equipos consolidados, y en otros lugares la distribución se hace a través de pequeños distribuidores o fleteros. Los controles son sumamente estrictos: cuando se dispara una alarma, se frena el proceso y se controla.

Más allá del control tecnológico, ¿cómo se trabaja el compromiso con esos proveedores, que terminan siendo tan estratégicos?

Son sumamente estratégicos, y lo más importante es que sepan que lo que están haciendo tiene un porqué. Si vos no le explicás a la persona por qué tiene que ir con una determinada cadena de frío, es muy difícil que la cumpla. En cambio, si lo entiende, va a saber que es una mejora para todos.

Para el fletero significa cumplir ciertas normas y condiciones, y gracias a eso se llega con un mejor servicio y un mejor producto al consumidor. Además, muchas veces hemos salido de garantía por transportistas en temas bancarios, o de aval para la renovación de vehículos de alguien con muchísimos años de trabajo. Eso genera una sinergia muy buena.

¿Qué lugar ocupa hoy la exportación y cuáles son las claves en el comercio exterior?

Hay exportaciones a algunos destinos. Hoy no es algo que pese mucho sobre la facturación, pero sí se mantienen clientes abiertos: hay un desarrollo en Uruguay, clientes en Paraguay y algunas operaciones en Perú, Hong Kong y China. Eso ayuda, primero, a mantener las habilitaciones en alimentos, que son muy estrictas.

No crece más por una cuestión de precios y de demanda de materia prima en el mercado interno. China es un cliente de consumo muy grande, pero pelea muchísimo los precios, y muchas veces no están dadas las condiciones. Uruguay y Paraguay son mercados más chicos, con operaciones puntuales. Igual, internacionalizar la marca está en el plan estratégico, y lo más importante es tener los caminos abiertos, que ya está hecho.

En los últimos años cambió mucho la forma de consumir y de producir. ¿Cómo se vivió esa evolución desde la conducción?

Hace 23 años que estoy en el directorio, y en ese entonces las empresas les hablábamos a los consumidores con una campaña o una promoción, pero ellos no nos contestaban. Hoy nos hablan permanentemente a través de las redes sociales, y eso genera un compromiso mayor: hay que lograr que el público te quiera, porque cuando te quiere, te defiende.

La única forma de que te quieran es que te conozcan, y que si te equivocás, reconozcas el error. Negar o esconder un error es una mentira muy grave, porque se pierde la confianza. Las compañías están hechas por personas, más allá de las certificaciones de normas, y si sabés explicarlo, el consumidor te va a entender.

¿Qué importancia tiene la cultura para una compañía?

Todas las empresas tienen ADN, y cuando querés hacer un cambio muy brusco es como el cuerpo que se defiende y genera anticuerpos. Muchos cambios son culturales: hay que hacerlos de forma progresiva, trabajar el convencimiento de la gente y explicar por qué, por ejemplo, una nueva tecnología va a ser mejor para la compañía.

En el liderazgo, la clave es saber escuchar. Cuando entrevisto a un gerente le digo que esto es una maratón, no una carrera de 100 metros. A veces basta una charla de café para entender qué le pasa a alguien, y eso se logra estando presente. Somos personas y venimos con cuestiones de casa. Para mí, esa es la clave de un buen líder.