Detrás de cada huésped, una cadena de suministro que nunca cierra

“Lo que se busca es que la función de supply no sea vista solo como una función de compra, sino como un aliado estratégico de la operación”. Con esa idea, Máximo describe cómo se abastece una actividad que funciona sin pausa, con demanda volátil y un universo enorme de ítems, y por qué el pronóstico de demanda, la clasificación de insumos críticos y la anticipación definen la experiencia del huésped.

¿Qué aporta la formación de economista a la gestión de la cadena de suministro en hotelería?

Una de las funciones más utilizadas en economía es el multiplicador de Lagrange. Los economistas le decimos “Lagrangiano” y básicamente permite, entre otras cosas, maximizar la utilidad de un consumidor sujeto a una restricción presupuestaria.

Esto es esencialmente lo que se busca hacer desde supply chain en la industria hotelera: maximizar la satisfacción del huésped sujeto a un presupuesto dado por la dirección. Todas las áreas, demand planning, compras, logística, comex, trabajan diariamente detrás de este objetivo primario.

La operación se reparte en distintas provincias. ¿Qué desafíos logísticos presenta la actividad hotelera?

Son 13 hoteles a lo largo y ancho del país, desde Salta, Neuquén y La Pampa hasta Buenos Aires, Mar del Plata y Ushuaia. A diferencia del retail, la hotelería es 24/7, no cierra nunca, y tiene una demanda sumamente volátil por estacionalidad, clima, vacaciones o eventos que surgen con poco aviso. Sobre eso tiene que reaccionar el equipo de supply.

Y agregaría un tercer factor: la cantidad de SKU. En ópticas se trabajaba con tres familias de producto; en hotelería, en cambio, se compra desde alimentos y amenities hasta mobiliario. Es un universo mucho más amplio, que complejiza toda la cadena de suministro.

¿Cómo se organiza el abastecimiento de una operación que no se puede detener?

Estar detrás del soporte de una cadena de hoteles implica estar muy cerca de la operación. Lo que se busca es que la función de supply no sea vista solo como una función de compra, sino como un aliado estratégico de la operación.

Por eso se centralizaron las compras que se pueden estandarizar y donde se agrega valor con acuerdos macro con partners estratégicos. Pero cada hotel conserva cierta flexibilidad para tener la inmediatez que necesita, con un equipo de supply en la propiedad que está más cerca de cualquier eventualidad y puede reaccionar rápido.

¿Qué papel cumple la logística en ese esquema?

Es clave por la extensión territorial de la operación. En las ciudades con más de una propiedad, como Buenos Aires o Mar del Plata, hay logística propia, y eso da autonomía y rapidez frente a los imponderables: retirar mercadería de proveedores fuera de horario, hacer envíos entre propiedades o compensar un quiebre de stock en un hotel.

En el interior se fueron desarrollando alianzas con partners que puedan cubrir 24/7. Además, los insumos están clusterizados: los que no pueden faltar, como el champú de amenities, tienen lead times extensos y niveles de stock de seguridad más altos. Con el resto se pueden manejar stocks más cortos, siempre que haya una logística ágil para dar apoyo.

¿Cómo se planifica la logística para fechas clave como Navidad o Año Nuevo?

Con la mayor anticipación posible. Se sabe que a fin de año habrá cenas en cada hotel para Navidad y Año Nuevo, además de muchos eventos de cierre de año que se programan en las propiedades. Eso requiere planificar todos esos consumos con tiempo.

En base a datos históricos, se aumentan los niveles de stock en los hoteles y se aseguran fechas de entrega con un margen mayor al habitual, porque en esa época todos están críticos con los compromisos y los proveedores suelen tener stocks más cortos. Hay que darles visibilidad a ellos y al puente logístico para que planifiquen con tiempo.

¿Qué lugar ocupan los datos en las decisiones de supply y cómo se mide la gestión?

Basarse en datos es clave para el demand forecasting, el análisis de precios y los acuerdos. La hotelería tiene una ventaja: hay visibilidad de las reservas, y con el pick up se puede estimar la ocupación y pronosticar el consumo. Para eso se desarrolló un modelo LSTM, básicamente machine learning, y con la automatización y la inteligencia artificial eso mejoró muchísimo.

Se mide con KPIs como el tiempo de resolución de compras, desde que se eleva el requerimiento hasta la entrega; satisfacción del cliente interno; fill rate y capacidad instalada de los depósitos; precisión del forecast, comparando la ocupación final con la proyectada; quiebres de stock, rotación por SKU de los últimos 30 días y días de inventario.

Aun así, el factor humano es fundamental en una industria de servicios. Cuando se centralizó la gestión de suministros de los 13 hoteles se cambiaron procesos y se implementó tecnología, pero lo que hizo el cambio fue la forma de trabajar, y ese criterio viene dado por las personas.

Mirando hacia adelante, ¿qué otros desafíos aparecen para el supply en hotelería?

El huésped evalúa la gestión de supply en todo momento, desde que llega hasta que se va. Cada vez es más exigente, tiene más información sobre los estándares de cada hotel y lo hace saber en las encuestas de satisfacción, lo que pone a prueba a todo el staff que da soporte.

A eso se suma un capítulo muy importante: la sustentabilidad. Los huéspedes ponderan cada vez más los hoteles verdes, y eso implica incorporar a las prácticas habituales políticas de compra que requieran certificaciones, compras locales y una logística eficiente.

En definitiva, la logística en hotelería es fundamental para que todo lo que el huésped ve suceda. Su aporte es comprar el mejor producto, que esté en el momento indicado y en la cantidad indicada, y al mejor costo para la empresa.