Cuando el barco no toca puerto: la logística que sostiene a la industria autopartista

“Me he encontrado varias veces rediseñando rutas logísticas porque los barcos no querían parar en Buenos Aires”. La frase de Diego resume el momento que atraviesa la industria autopartista: cadenas de abastecimiento cada vez más globales, más expuestas a la geopolítica y más dependientes de decisiones que se toman en tiempo real, incluso cuando el conflicto ocurre a miles de kilómetros de la planta.

¿Qué desafíos enfrenta hoy la industria autopartista para acompañar los cambios que atraviesa el sector automotor?

Es una pregunta abarcativa que se puede separar en dos planos: qué pasa con la autopartista a nivel global y qué pasa puntualmente en la región, en Argentina y Brasil, donde hay más industria instalada. A nivel mundial avanza la tecnología: el auto es hoy una extensión de la casa, con mucho software y electrónica, y eso complejiza piezas que antes eran básicas.

Eso obliga a superar la tecnología y los conocimientos todo el tiempo, pero con poca inversión, porque el mercado argentino es chico y conseguir financiamiento local siempre es un desafío. Sumado a Brasil el mercado crece, pero la escala sigue siendo acotada frente al resto del mundo.

A eso se suma la llegada de marcas no tradicionales, con su propia cultura y forma de trabajar, que se instalan en un mercado ya bastante saturado. Eso genera más competencia y cierta fricción con las operaciones habituales, algo de lo que hay que aprender rápido.

¿Cómo se construye la confianza entre los autopartistas y las terminales dentro de la cadena de abastecimiento?

Construir confianza con el cliente es la clave de esta industria. La confianza también corre entre el fabricante final y el usuario: si hoy alguien duda antes de comprar una pick up de una marca nueva, en unos años quizás ya no lo piense dos veces. Esa misma lógica de confiabilidad es la que el autopartista tiene que sostener frente a la terminal.

El armado de un vehículo depende de una cadena de abastecimiento gigantesca, y todos los proveedores terminan convergiendo en una misma línea de producción. El que no es confiable pone en riesgo esa línea, y eso significa poner en riesgo una inversión de moneda fuerte. Esa confianza es la que permite tener un lugar en el negocio.

Ya con esa base construida, aparece la búsqueda de eficiencia y productividad en conjunto con la terminal, trabajando codo a codo para mejorar los costos de toda la operación y sostener la relación comercial en el tiempo, más allá de los vaivenes del mercado.

¿Qué cambia en la gestión de una operación industrial cuando los tiempos de producción dependen cada vez más de una cadena de abastecimiento global?

Antes la mirada era mucho más local o regional: una planta miraba su propio perímetro, cómo era el flujo logístico en su zona y, como mucho, sumaba a Brasil. Hoy cada vez más insumos vienen de más lejos y la cadena de abastecimiento se complejiza en cada eslabón.

Me he encontrado varias veces rediseñando rutas logísticas porque los barcos no querían parar en Buenos Aires. Cualquier evento político hoy golpea directo la cadena de abastecimiento, y ahí hay que rebuscárselas: bajar la carga en otro puerto y traerla en camión, o hacerla entrar por el Pacífico en lugar del Atlántico.

Los últimos años mostraron que un conflicto en Medio Oriente o una crisis sanitaria en Asia alcanzan para que cualquiera empiece a mirar su stock y a contar con cuántos días de cobertura cuenta. La autopartista suele manejarse con inventarios bajos por una cuestión de flujo de caja, así que hoy hay que estar más atento que nunca a esas señales.

¿Qué importancia tiene la integración entre terminales y proveedores para lograr una producción más eficiente?

Ahí hay algo que es clave: la comunicación. Tiene que fluir entre la terminal y el autopartista, más todavía en un período de tanto cambio. Si el proveedor no se comunica bien, probablemente quede afuera del próximo proyecto; si la terminal no busca esa comunicación interna, puede perder oportunidades de negocio, de costos o de mejoras de calidad.

Dentro de las terminales suele haber equipos dedicados a desarrollar proveedores, que ayudan a mejorar procesos. La relación funciona mejor cuando no se esconde nada: mostrar fortalezas y debilidades y buscar juntos cómo reforzar los puntos más flojos. Esa gente termina conociendo los procesos propios y juega a favor cuando aparece algún problema.

La integración también tiene que darse a nivel de sistemas, en el desarrollo de producto y de proceso, porque cuanto más en conjunto se trabaja, más fácil resulta después. Cuando una terminal decide algo puertas adentro y lo comunica tarde, el proveedor ya no puede ajustarse a tiempo y hay que volver a empezar.

¿Cómo se construye resiliencia cuando una demora logística puede terminar afectando toda una línea de producción?

Construir resiliencia empieza por ser consciente de la propia operación: conocer los puntos fuertes, los puntos débiles y tener pensada una salida para cada escenario. Antes el stock de seguridad se pensaba para un incendio en un barco; hoy hay que imaginar que se cierre una ruta marítima o que se corte una relación comercial entre potencias.

Esa capacidad de imaginar lo inimaginable es la que permite después construir la resiliencia necesaria para seguir entregando pase lo que pase, que en definitiva es la misión de cualquier proveedor dentro de una cadena de abastecimiento.

¿Qué mensaje te gustaría dejar sobre la industria?

No es una industria atractiva ni la más elegida por las nuevas generaciones, que hoy encuentran más atractivo el home office que la fábrica pesada. Pero para mí tiene un desafío hermoso: es una industria muy interesante y una escuela espectacular para aprender a enfrentar dificultades y saber cómo superarlas.