La logística deja el depósito y se sienta en la mesa financiera

“La desregulación transformó una mirada que estaba muy sesgada, acostumbrada a hacer todo de la misma manera”. Con ese cambio como punto de partida, Jorge repasa cómo la mayor apertura a las importaciones, la inteligencia artificial y la formación profesional redefinieron el rol del supply chain, que pasó de ser un eslabón postergado a ocupar un lugar central en la estrategia financiera y comercial de las empresas.

¿Qué es lo que más te apasiona de tu trabajo y cómo cambió la profesión de supply chain en los últimos años?

Esta pasión tiene que ver con la toma de decisiones y con la gestión de personas. Atravesamos la etapa post pandemia, que transformó una profesión antes vista de otra manera. Hoy el supply es una disciplina operativa que tiene injerencia directa sobre la parte financiera de la empresa, y se entiende cada vez más que toda la cadena de valor tiene que avanzar a la par, porque la velocidad de la empresa es la del eslabón más lento.

Antes éramos nosotros, en la logística, los que íbamos más lentos, con procesos poco claros. Hoy la responsabilidad de quienes lideran el sector es dejarle a los que vienen una profesión distinta, con un nombre propio dentro de la organización.

¿Cómo es tu día a día en la gestión y cómo se vincula con el comercio exterior?

La gestión diaria tiene que ver primero con generar alianzas con proveedores estratégicos y, a partir de ahí, transferir esa necesidad al abastecimiento del inventario. Ese abastecimiento define el nivel de servicio, y el nivel de servicio es la experiencia del cliente: ahí se cruzan datos e información para que la estrategia comercial de la empresa termine siendo visible para quien compra.

Hoy también estamos muy atravesados por la inteligencia artificial. El supply ya venía en una aceleración post pandemia ligada a la tecnología y a las urgencias del negocio, así que la IA no vino a revolucionar de cero: nos encontró corriendo. El desafío ahora es que esa adopción llegue con procesos claros y con el talento necesario para gestionarla.

¿Cómo impactó la desregulación y la mayor apertura a las importaciones en la competitividad del sector?

La desregulación transformó una mirada que estaba muy sesgada, acostumbrada a hacer todo de la misma manera. Ahora existe la posibilidad de competir con el exterior y de ajustar los costos que tienen que ver con la importación y el ecommerce. Dentro del supply hay dos núcleos de origen del producto: el de comercio exterior y el de la industria local.

Me gustaría que en algún momento el desafío del comex sea traer las materias primas necesarias para la producción interna, y que la competitividad se construya desde las materias primas hacia adentro y no desde el producto final hacia adentro. Es una mirada muy personal, pero creo que ahí hay una oportunidad para un país que tuvo un desarrollo industrial muy grande.

¿Por qué es tan importante hoy la profesionalización del talento frente a la llegada de la inteligencia artificial?

La inteligencia artificial traslada un montón de decisiones que antes dependían solo de la persona, pero difícilmente sirve si los datos no se analizan correctamente. Si el dato de partida no es correcto y el recurso no tiene la capacidad de detectarlo, el resultado también se acelera, para bien o para mal, y eso puede terminar en una situación compleja.

Por eso el desafío de los nuevos talentos, y de quienes gestionamos equipos, es inculcar que hay una responsabilidad técnica atrás, que hay que entender el por qué y el hacia dónde. Muchas pymes ya quieren invertir en estas herramientas, pero antes hay un proceso de análisis que tiene que ser confiable.

¿Qué te aportó tu propia formación, entre el máster y el MBA, a tu visión profesional?

A partir de la pandemia sentí la necesidad de buscar afuera herramientas que se estaban implementando en otros mercados. Un máster en España me dio una visión distinta, y transitar un MBA me está dando otra: la de la cadena de valor completa. Uno puede desarrollar todo dentro de un área, pero si esa cadena no está desarrollada en su integridad, siempre queda corto en algún punto.

Me interesa entender no solo cómo el resultado de mi trabajo aporta al resto, sino cómo el trabajo del resto aporta a la organización en su conjunto. Trato de ampliar esa frontera y de que los equipos con los que trabajo tengan esa misma mirada, porque así como el mundo se acelera en tecnología, las personas tenemos el mismo desafío.

¿Cuáles son tus expectativas para el futuro del sector?

Mi expectativa para el sector es que se lo mire como un lugar transformador, como una gestión operativa que es parte de la cadena de valor y que aporta directamente en términos financieros. Es una posibilidad que no existía diez años atrás, cuando el supply se resolvía puertas adentro de un depósito.

El desafío de quien gestiona personas es darle a los equipos la posibilidad de la toma de decisiones, generar curiosidad por la profesión y evitar que alguien con potencial termine desviándose hacia otro rubro por falta de motivación. Ese es, para mí, el camino.