Francisco pone el foco en una función que suele pasar desapercibida: “en momentos de crisis, compras se vuelve protagonista porque impacta directamente en la rentabilidad”. A partir de esa premisa, describe cómo la gestión de insumos, servicios y logística define la eficiencia de toda la cadena productiva.
¿De qué se abastece una planta productiva en la industria cosmética?
En una planta productiva el abanico de proveedores es muy amplio. Por un lado, tenés todo lo que es compra directa, que va netamente al producto: frascos, tapas, etiquetas, envases. Todo lo que el consumidor ve y utiliza. Pero después está toda la compra indirecta, que muchas veces se subestima y es clave para que la planta funcione.
Ahí entran los servicios de mantenimiento, reparaciones de máquinas, calibraciones, servicios de laboratorio, seguridad, limpieza, recursos humanos. Todo eso no forma parte del producto final, pero sin eso no hay producción posible. Y después, cuando tenés una planta, también están las áreas administrativas, depósitos, logística interna. Cada una tiene necesidades específicas que hay que abastecer.
¿Qué particularidades tiene la planificación de compras de servicios frente a la de insumos productivos?
La compra, o el área de compras dentro de una organización, es un servicio. El usuario interno es quien marca la necesidad. A veces viene con información clara y un presupuesto definido, y otras veces viene solo con la necesidad y sin saber cuánto puede costar.
Ahí empieza el trabajo en conjunto. Muchas veces te encontrás con pedidos que exceden el presupuesto disponible, entonces se trabaja con el usuario para ajustar, redefinir o buscar alternativas que mantengan el equilibrio entre lo que se necesita y lo que se puede pagar. Es un ida y vuelta constante.
En servicios pasa mucho eso. No es como comprar un insumo estándar que sabés cuánto cuesta en el mercado. Cada servicio tiene variables distintas y requiere negociación, entendimiento del alcance y análisis de costo-beneficio. El comprador no decide solo: construye la decisión con el usuario.
¿Qué desafíos específicos presenta la industria cosmética en materia de compras?
En la industria cosmética el plástico es clave. Argentina tiene muchos proveedores plásticos, lo cual da alternativas. El desafío está en definir qué segmento usás. Hay envases premium que no se fabrican localmente o que requieren desarrollos muy costosos, como moldes específicos.
En algunos casos no hay opción local viable y hay que buscar alternativas externas. En otros, sí existe flexibilidad para cambiar un frasco por otro más eficiente, más económico o incluso mejor en términos de calidad. Eso requiere estar revisando constantemente lo que se usa. No quedarse con “esto siempre fue así”.
En materias primas puede volverse un poco más complejo, pero siempre hay mercado. No existe el “no se consigue”; existe el “hay que buscar mejor” o evaluar otras opciones. El mercado está en movimiento permanente.
Después de tantos años en compras, ¿qué estrategias de negociación te resultan más efectivas?
Lo primero es saber qué estás comprando. Si no sabés qué comprás, comprás mal. No hace falta ser experto en todo, porque es imposible, pero sí tener una idea clara del producto, del servicio y del mercado. Es clave conocer el histórico: cuánto se pagó antes, cómo evolucionó el precio, si es algo que se compra de manera recurrente. Eso te da una base sólida para negociar.
Y algo fundamental para mí es buscar socios estratégicos. No sentarte con un proveedor a prometerle todo ni a descartarlo de entrada. Sentarte y decir: esta es mi necesidad, hagamos negocios los dos. Yo necesito calidad y un costo razonable; vos necesitás rentabilidad. Ahí se construye una relación.
Después cambia según el proveedor. Si tiene un producto único o casi monopólico, la estrategia es distinta a cuando hay muchas opciones en el mercado. Pero en todos los casos, saber qué comprás y con quién te sentás es clave.
Desde tu rol, ¿qué buscás en un socio logístico?
La logística es un socio estratégico. Obviamente se busca costo, pero no a cualquier precio. La logística es el tramo final de la venta. Es quien le entrega al cliente lo que nosotros vendimos.
Por eso es clave que el proveedor logístico entienda nuestra unidad de negocio. No es lo mismo mover alimentos que cosméticos, ni entregar en 24 horas que en 72. Tiene que comprender qué le prometemos al cliente y adaptarse a eso.
En el caso de la cosmética, por ejemplo, no tenemos volúmenes diarios constantes. Hay mucha variabilidad. Necesitamos flexibilidad, respuesta rápida y capacidad de adaptación. El proveedor logístico tiene que entender que su desempeño impacta directamente en la experiencia del cliente final.
¿Qué importancia tiene el cuidado del producto en ese proceso?
Es fundamental. Si hay roturas, pérdidas o atrasos, somos nosotros los que tenemos que reponer la mercadería, gestionar reclamos y dar explicaciones. Para el cliente, la cara visible somos nosotros, no el operador logístico.
Por más que la venta haya sido excelente, si el producto llega roto, mal embalado o tarde, todo lo anterior pierde valor. Por eso es tan importante, desde el área de compras, gestionar buenos proveedores logísticos.
¿Qué idea resume tu experiencia en el área?
Después de casi quince años en compras, estoy convencido de que el área hoy tiene un rol mucho más profundo que antes. En momentos de crisis, compras se vuelve protagonista porque impacta directamente en la rentabilidad.
Muchas veces el resultado no está en aumentar ventas, sino en optimizar lo que se compra durante todo un año. Eso va directo al resultado de la empresa. Creo que ese protagonismo llegó para quedarse y que las organizaciones cada vez lo van a valorar más.