Reclutamiento con inteligencia artificial: hasta dónde llega la automatización en la selección de personal

Los modelos de trabajo organizados en torno a puestos fijos y descripciones rígidas de tareas empiezan a ceder terreno frente a esquemas centrados en las capacidades concretas de cada persona.

Farmacity atravesó esa transición en los últimos años. Fernando Radaelli, owner de Dominio Cultural de la compañía, participó de Infobae Talks Marca Empleadora para explicar ese cambio de enfoque. “El contexto de hoy nos obligó a las organizaciones a cambiar, a adaptarnos, a ser más ágiles. Ahí nos vimos con el desafío de cambiar el modelo hacia uno de trabajo basado en habilidades, ya no tanto en los roles o en la descripción de tareas”, afirmó.

Un perfil en forma de T para medir habilidades

Ese modelo se apoya en una herramienta llamada skill matrix, donde cada persona registra sus capacidades y avanza en niveles de especialización. “Nosotros lo llamamos el perfil T: vos te incorporás habilidades y le das profundidad. Entonces ensanchás y das profundidad. Ya no tiene que ver con una carrera vertical”, explicó Radaelli.

La compañía organiza su operación en cuatro unidades de negocio: la red de farmacias que da nombre a la empresa; Simplicity, la cadena multimarca de regalería, cuidado personal y bienestar; Get The Look, la marca especializada en belleza; y The Food Market, enfocada en alimentación saludable y sustentable. Según el directivo, esa diversidad habilita desafíos constantes para quienes forman parte de los equipos.

Habilidades blandas junto al conocimiento técnico

Para Radaelli, el conocimiento técnico ya no alcanza por sí solo. “Mi conocimiento técnico no basta con saber de recursos humanos. Hoy tengo que incorporar tecnología, data, inteligencia artificial”, sostuvo. A eso agregó la necesidad de reforzar el pensamiento crítico, el trabajo colaborativo, la comunicación y la empatía como capacidades diferenciales en un contexto hiperconectado.

Esas habilidades se trabajan a través de academias internas y una plataforma de e-learning donde cada colaborador puede autoformarse en capacidades técnicas y sociales, además de instancias de formación específicas para líderes.

Fidelizar en lugar de retener colaboradores

Radaelli planteó una distinción puntual sobre el vínculo que busca la compañía con sus equipos. “Yo no quiero retener a nadie, yo quiero fidelizar. Quiero que la gente elija trabajar en Farmacity. Si eso sucede, el aporte de valor de la persona es mucho más grande que si yo la retengo”, explicó.

Esa fidelización requiere diseñar experiencias personalizadas para perfiles muy distintos entre sí: según precisó el directivo, ocho de cada diez personas dentro de la compañía pertenecen a las generaciones millennial o centennial, dentro de un total de cinco generaciones económicamente activas que conviven en la organización.

Reconversión de roles operativos frente a la automatización

Los puestos más operativos tienen la responsabilidad, compartida con la organización, de salir de su status quo, según Radaelli. “Esas tareas operativas se pusieron en jaque. Hoy se automatizan, la inteligencia artificial está haciendo las tareas, con lo cual tienen la obligación de reskillearse, y nosotros tenemos la responsabilidad de repensar su aporte de valor dentro de la organización”, afirmó.

Como ejemplo, el directivo mencionó la creación de una academia interna de agilidad, un modelo de trabajo que no formaba parte de la cultura previa de la compañía. “Fueron tres meses donde participaron más de 30 personas, se fueron formando y, una vez que tenían las habilidades, empezaron a desarrollarse y a incorporar después agilidad al resto de la organización. Vinieron personas de la operación, farmacéuticos, personas de logística”, detalló.

Farmacity emplea a 8.500 colaboradores distribuidos en centros de distribución en Buenos Aires y Córdoba, droguerías y 380 tiendas entre sus cuatro formatos de negocio.

Criterio humano y reclutamiento asistido por inteligencia artificial

El proceso de selección de personal incorporó distintas instancias automatizadas. “En el equipo de capital humano, todo el proceso de empleo y de reclutamiento masivo lo hace la inteligencia artificial. Tenemos un bot donde las postulaciones se derivan automáticamente; el bot chatea con la persona y hace los primeros filtros”, explicó Radaelli. Según detalló, ese esquema incluye una primera entrevista de 15 minutos conducida por el agente, que la persona puede coordinar en el horario que prefiera.

Sin embargo, el criterio humano mantiene un lugar central en esa instancia. Los reclutadores atravesaron un proceso de reskilling que transformó sus tareas: ahora trabajan sobre la diversidad y la calidad de los perfiles que analiza la IA. De esta manera, la definición sobre el talento que finalmente ingresa a la compañía queda en manos de las personas.

Un liderazgo que marca límites sin controlar el detalle

Radaelli describió el modelo que busca instalar la compañía en contraste con los esquemas más verticalistas del pasado. “El liderazgo viene con las organizaciones que conocíamos: un liderazgo de control, de microtarea, de que todo esté bien”, explicó, en referencia al modelo que la empresa busca dejar atrás.

En su lugar, se promueve un perfil distinto de conducción. “Estamos saliendo de ese liderazgo para un líder que habilite, que desarrolle personas, que sea el ejemplo, que sea el primero que adopta la tecnología aunque no sepa”. Para finalizar su participación en Infobae Talks, el directivo comparó esa función con la de un entrenador: “Le marca los límites de la cancha al equipo con mucha claridad y deja jugar al equipo. Es el líder que está en el qué, en la estrategia, y no en el cómo”.