Patricio O’Gorman: “El desafío es repensar nuestro concepto de productividad”

“Estamos tratando de despegar un avión al mismo tiempo que lo construimos”. Así define Patricio O’Gorman, consultor, investigador y especialista en nuevas tecnologías, la situación que vive hoy la humanidad ante una enfermedad que nos obligó a cambiar muchos de nuestros hábitos. Comparando la situación que vive el planeta desde el estallido del COVID-19 con anteriores pandemias, recuerda que el nivel de desarrollo que existía cuando se produjo la peste negra o incluso la gripe española era incomparable al que teníamos cuando empezó la actual crisis sanitaria. En diálogo con DEF, este profesor universitario e investigador, autor de los libros Silicon Valley vs. Hollywood y Diginomics, apasionado por el mundo de la tecnología, desmenuzó el impacto de la pandemia en el mundo del trabajo, el comercio y en el sector del entretenimiento, este último, sin dudas, uno de los grandes ganadores en medio de las profundas transformaciones que está experimentando el mundo.

-¿Hay algún momento de la historia que se asemeje al que estamos viviendo en términos de los cambios que se pueden consolidar en el futuro?

-Es difícil encontrar paralelismos, porque nunca antes estuvimos en la etapa en la que nos encontrábamos antes de que esto sucediera. El nivel de desarrollo que teníamos con la peste negra o la gripe española no es comparable al que teníamos cuando empezó esto.

-Ante esta situación nueva, en tu blog planteás que ahora sí vamos a entrar en la “era del conocimiento”. ¿Pero no estábamos ya en ella?

-Sí, habíamos entrado en la “era del conocimiento”, pero a medias. Me gusta pensar en tres campos: trabajo, educación y entretenimiento. Había un poco de teletrabajo, pero el experimento masivo social de trabajo remoto y de literalmente “no estar juntos en un mismo lugar” es la primera vez que se da a esta escala. Entonces, hoy el trabajador del conocimiento está en su casa pensando y organizando su vida de una manera digital, no presencial.

El teletrabajo y el futuro del empleo

-¿Cómo ves el futuro del mundo laboral?

-La migración fue abrupta y desafía los principios básicos de la administración. Frederick Fayol y Henri Taylor, que son los padres de la administración empresarial, fueron pioneros en el estudio de los conceptos de supervisión, control, capacitación, eficiencia y productividad. Ellos establecieron esas pautas para el trabajo en una planta fabril, que fue lo que conocieron. Las escuelas, tal como las conocemos, también se diseñaron en ese momento con la idea de formar trabajadores que entraran en esas filas. De repente, ahora nos damos cuenta de que la educación no cambió tanto desde entonces y de que los conceptos principales del trabajo tampoco se modificaron. Hay jefes que creen que, si el empleado no está dentro de su campo visual, no está trabajando. La confianza no es parte de ese pacto implícito natural. Estamos ante algo nuevo, con lo que nos chocamos ahora. Si tuve cinco reuniones de videollamada con diez personas, probablemente no pueda trabajar ocho horas de corrido, porque necesito descansar una o dos horas. La productividad no debería estar atada a las horas de trabajo. Debería ser medida de otra forma. Este es un desafío enorme para la estructura de control que existe en todas las corporaciones, porque esa mentalidad antigua está en la naturaleza misma de la corporación.

-¿Tenemos que ganar en confianza para adaptarnos a esta nueva era digital?

-Si uno ya trabajaba de manera física con sus colegas, ya construyó un “capital personal” con relación a su forma de trabajar. Si los jefes ven que en el teletrabajo la productividad es igual o mayor, no van a poner reparos. Pero, ya sea que el resultado sea bueno o malo, lo que se está poniendo en juego es el capital construido cuando trabajábamos físicamente juntos. En este caso, no creo que haya demasiado problema: si todo va bien, puede haber una “confianza digital”, y pasar a una supervisión por resultados. El problema se da con la gente nueva: si contratás a alguien y lo ponés a trabajar, pero nunca antes interactuaste con él, no hay capital acumulado. Entonces, este caso es 100% una cuestión de confianza. Es un desafío a nivel cultural, porque la confianza es parte de la cultura de un equipo, y la confianza se construye a partir de experiencias compartidas. No es imposible, pero es otro desafío.

-Se suele decir: “Cuando pase esto, ya no va a ser como antes”. ¿Qué seguridad tenés de que vamos hacia un mundo totalmente distinto?

-Hace un tiempo, The Economist publicó una nota en la que decía que nos vamos a encontrar con la “ninety percent economy”, donde las cosas van a ser casi iguales que antes, pero en realidad va a faltar algo. Una vez superado este proceso traumático, no podremos hacer de cuenta que nada ocurrió. La gente aprendió a comprar en línea y a leer en la pantalla, entre otras cosas. El mundo que viene va a ser una mezcla de lo que era antes del COVID-19 y lo que aprendimos de esta pandemia. Un analista muy bueno, Benedict Evans, dice que pasan tres cosas. Por un lado, la aceleración de tendencias existentes, como el e-commerce. Por otro, nuevas prácticas que se volvieron obligatorias, como el trabajo remoto. Y el tercer cambio es el quiebre de costumbres que quizás no vuelvan más, como los congresos y las conferencias que duran tres días en una ciudad.

-¿De quién pensás que viene la resistencia al trabajo remoto? ¿De los jefes o de los propios empleados?

-Me parece que hay una resistencia de ambos lados. El empleador, por lo que ya dijimos del pacto implícito de estar disponible físicamente en determinado horario. Y, de parte del empleado, la preocupación es no tener límite horario. En la oficina, al menos, sé cuándo termina mi jornada. En el trabajo remoto, no. Y, además, muchos no tienen en su casa oficina o espacio propio para trabajar. Entonces, puede haber dudas sobre la desaparición de la distinción entre trabajo y vida personal.

Las nuevas tendencias del e-commerce

-Con la aceleración del consumo a través del e-commerce, ¿muere el retail físico?

-Es temprano para disponer de datos concretos del avance del e-commerce. Si yo tengo un local a la calle, trato de llegar al tránsito peatonal de cercanía geográfica y a la confianza con el cliente. El e-commerce te ofrece comodidad y entrega a domicilio, pero hay gente que quiere caminar, ir y tocar el producto, aunque cueste más caro. Estamos viendo cómo va a sobrevivir ese punto de venta físico y a determinar si los que han migrado a la venta en línea lo hacen por convicción o como una forma provisoria hasta que puedan reabrir sus locales. No es fácil migrar a la venta a través de internet. Quienes lo hacen bien invierten, a veces, fortunas en conocer a la gente, en ofrecerle lo mejor y en tener algoritmos predictivos de los gustos del cliente.

-¿El consumidor se está volviendo más exigente en Argentina en cuanto al e-commerce?

-Sigue siendo una lucha. Estamos lejos del sistema del primer mundo en logística, entrega, etc. Hay excepciones, pero en general es un sector complejo. Hay plataformas donde vos subís tus productos y te manejan todo de modo perfecto, pero tienen un costo. El comprar en línea nos genera desconfianza, porque no sabemos qué nivel de servicio vamos a tener.

-¿Y el servicio de posventa?

-Es parte de lo que Amazon, por ejemplo, tardó 20 años en resolver. Un mercado de barrio, que empezó a vender en línea con la pandemia, no tiene una política y no sabe gestionar las quejas. Hay que capacitar a los empleados, explicarles qué decir, tener una atención al cliente homogénea. En la situación que estamos viviendo, todo eso hubo que adaptarlo en cuestión de días.

El modelo de plataformas

-¿Se está expandiendo a otro tipo de negocios el formato de la suscripción que caracteriza a las plataformas de entretenimiento? ¿Cómo funciona?

-En el nuevo mundo pospandemia, si es que estamos saliendo, ese es el modelo de negocio más rentable. El entretenimiento ya se había digitalizado: la música, con Napster a fines de los 90, y, luego, con Apple y Spotify, que terminaron de ganar la batalla. Lo mismo ocurrió con Netflix en el campo de las películas. Ellos ya habían diseñado y puesto a prueba las suscripciones. Netflix nos acostumbró a salir de lo transaccional, de alquilar película por película, y pasar a la suscripción recurrente. El servicio no cambió absolutamente nada con la pandemia y tampoco lo hizo Spotify. Su modelo estaba diseñado para ser consumido de modo remoto y digital.

-¿En qué etapa está la industria del entretenimiento en línea ante la enorme expansión de la demanda de sus productos?

-El mapa de entretenimiento en línea no está terminado. En todo ciclo, primero se da una fase expansiva y, luego, una fase de consolidación, donde quedan afuera los menos competitivos y sobreviven solo los que pueden prestar el servicio de modo eficiente y a escala. Supongamos que Netflix tardó dos años en llegar a 50 millones de suscriptores. Disney+ lo logró en cinco meses. Netflix tuvo que educar al consumidor y la plataforma que viene detrás llegó con el camino allanado. El problema surge cuando hay diez prestadores y, para ver todo lo que quiero, tengo que contratar diez servicios distintos. El sistema ya no funciona. En EE. UU., surgió lo que se llama la “fatiga de las suscripciones”. Dicen que uno puede estar suscripto a entre tres y cinco servicios. Se está pensando a medir si, a raíz de la complejidad de gestionar tantas suscripciones, no hay un regreso firme de la piratería.

-¿Cómo ves el tema de la piratería?

-Hay dos formas de analizar la piratería. Durante años, se la vio exclusivamente como un robo. Y es verdad, porque significa apropiarse de algo sin pagarle al dueño. Ahora bien, cuando cambiás un poco la óptica, la piratería es una expresión de demanda insatisfecha. Es gente que busca contenido de una forma que no está pudiendo encontrar, ya sea porque no hay disponibilidad, porque es muy caro o porque no puede conservar tantas cuentas dando vueltas y quiere todo en un solo lugar. ¿No hay un lugar en el que yo ponga todas mis claves y me gestione todos los accesos, aunque tenga que pagar un poco? Haciendo un poco de historia, es lo que hizo el cable en respuesta a los canales de televisión. Netflix es asimilable a uno de esos canales de televisión, con muchísimo contenido interesante. La cablera vendía toda esa gama de canales como paquete. Después apareció Netflix, pero ahora hay diez alternativas a Netflix. No puedo tener cable, internet y estas diez plataformas. Estamos en la etapa expansiva, pero el cliente pide ayuda. Hay una oportunidad en la vía de la consolidación; veremos quiénes van a quedar y cómo vamos a acceder a esa maraña de contenidos, que hoy no es amigable para el usuario.

*La versión completa de esta entrevista se publicará en la edición 133 de la revista DEF.

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