العقلية والمهارات والمعرفة، وفقًا لخبراء هارفارد: كيفية بناء قادة أفضل

«لسوء الحظ، تفتقر العديد من المنظمات إلى ثقافة قوية للتنمية. إنهم ينظرون إلى تطوير القادة على أنه قضية تكتيكية وليست التزامًا استراتيجيًا. من ناحية أخرى، تستثمر الشركات ذات الثقافة التنموية القوية في الإدارة المتوسطة لزيادة قدراتها القيادية. توفر هذه الشركات وسيلة للقادة للاعتماد على مسؤولية أكبر وبرامج أو مشاريع أو مبادرات أكثر تعقيدًا».

تم تقديم الملاحظة في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو من قبل هايس أو جيبسون، المحاضر الأول في إدارة العمليات والتكنولوجيا في كلية هارفارد للأعمال، وشونيت روشيل، المدربة التنفيذية ورئيس Excellence Unbunded.

بحلول وقت جائحة COVID-19، كان المديرون التنفيذيون المتوسّطون حيث توقف السباق، لكن المفهوم تغير. على الأقل في الولايات المتحدة، يعرف الخبراء أن سوق العمل الضيق يفتح فرصًا جديدة للمديرين المتوسطين الأكفاء الذين يظهرون المبادرة. الشركات التي تفشل في إثبات بشكل لا لبس فيه أنها تقدر أفضل الموظفين، وتطوير مهاراتهم ومساعدتهم على الوصول إلى إمكاناتهم الكاملة من المحتمل أن تخسر أمام منافسيها.

يعرّف جيبسون وروشيل الكفاءة القيادية بأنها «ما يمكن أن يفعله القائد». تميل الشركات إلى قياس الكفاءات بناءً على التنفيذ الفني للعمل الرائد، لكن هذا المنظور يتجاهل القادة على شكل حرف T، وهو عنصر أساسي يساعد هؤلاء المهنيين على الوصول إلى مستوى أعلى».

وأوضح الخبراء أنه في نموذج التطوير هذا، يمثل الخط الرأسي لـ T عمق الخبرة، والخط الأفقي يعكس توسع الخبرة التي تهدف إلى إعداد الأفراد للقيادة على مستوى الشركة. «الهدف هو بناء القدرات التقنية في كلا الاتجاهين. يتميز إطار المدير على شكل حرف T بالعديد من المزايا، ولكن هناك عيب واحد مهم. إنه يتجاهل أهمية الذكاء العاطفي.

إطار تطوير القيادة في MSK (اختصار باللغة الإنجليزية للعقلية والمهارات والمعرفة) هو نهج يعتمد على رؤية داي وهاريسون وهالبين لتطوير القيادة، مدعيا أن «تحسين معارف ومهارات ومواقف القادة سيزيد من كفاءتهم». وأضافوا. يأخذ إطار عمل MSK الهرمي هذه المبادئ خطوة إلى الأمام، مما يوفر وسيلة للمنظمات لتطبيق المبادئ الثلاثة التالية:

العقلية: يركز المستوى الأساسي لهرم إطار تطوير زعيم MSK على عقلية القادة, خاصة على المعتقدات التي توجه كيفية التعامل مع المواقف وحل المواقف الحالية. «من أجل تقييم ما يمكن للقادة القيام به وبناء قدرات إضافية، تحتاج المنظمات إلى خلق مساحة حيث يمكنهم الحصول على وضوح حول المعتقدات الواعية واللاواعية التي يحتفظ بها القادة. إن فهم كيفية توصيل هذه المعتقدات والسلوكيات أمر أساسي لفهم وجهات النظر المختلفة والتفكير على نطاق أوسع». قالوا.

المهارات: المستوى المتوسط من الهرم يتعامل مع مهارات القائد. يعتبر التفكير التقليدي المهارة ببساطة قدرة بشرية. «في إطار MSK، يسعى مستوى المهارة للإجابة على أسئلة مثل: من هو القائد؟ الذكاء العاطفي يسود هنا.» وأضاف الخبراء. يوفر عمل تطوير القيادة في مجال التكنولوجيا لكل من القادة والمنظمات فرصة لتقييم ما إذا كان القادة مرنين, مرن, قابل للتكيف, متعاطف, والوعي الذاتي. يمكن لنتائج هذه التقييمات تشكيل السلوكيات التي تزيد من قدرة القادة. يتيح الاستثمار على هذا المستوى للقادة المشاركة في المحادثات المهمة وتطوير التقارير المباشرة.

المعرفة: أعلى مستوى من الإطار يأخذ في الاعتبار معرفة القائد. تشمل المعرفة التدريب على المهارات والتنشئة الاجتماعية ومهارات التنفيذ للقائد. تركز بعض المنظمات على هذا المستوى على حساب المستوى السابق، ولكن التغيير في المنظور يمكن أن يكون له نتائج مهمة، خاصة بالنسبة للمديرين المتوسطين. «بينما يؤكد النموذج على شكل حرف T على الكفاءة التقنية في كل من المحاور الرأسية والأفقية، يفترض إطار التطوير الرائد لـ MSK أن القادة أكفاء تقنيًا وسيواصلون النمو. ومع ذلك، فإن الاستثمار في مستوى العقلية والمهارة ليس معطى. تسمح هذه الاستثمارات للقادة بالاستفادة القصوى من معرفتهم نيابة عن مؤسستهم». قالوا.

في هذه المرحلة، استجاب جيبسون وروشيل لكيفية قيام المنظمات بتحويل إطار MSK إلى إجراءات ملموسة وقدموا بعض الاقتراحات حول فعاليته لأولئك الذين يرغبون في الاستثمار في القادة.

زراعة عقلية القادة. «لاستكشاف ورعاية عقلية القادة، تحتاج المنظمات إلى الانتقال من» التحدث «إلى» الاستفسار «. محادثات الإدارة تعلم مرؤوسيك المباشرين ما هو رأيك. تسمح الاستشارة للمرؤوسين المباشرين بالإبطاء واكتساب نظرة ثاقبة في طريقة تفكيرهم. عند التفاعل مع الموظفين المباشرين، اسأل عن المعتقدات التي تدعم المنزل. تجنب الأسئلة التي تبدأ بـ «لماذا» لأنها تميل إلى الدفاع عن الناس وقمع المحادثات. بدلاً من ذلك، اطرح أسئلة تبدأ بـ «كيف» أو «ماذا». على سبيل المثال، «ما الافتراضات التي تستخلص النتائج؟» بناءً على الإجابات، استمر في استكشاف الإجابات في أماكن الفضول وليس الحكم. في بعض الأحيان قد يكون التنظيم الذاتي العاطفي ضروريًا».

يسهل استكشاف التكنولوجيا. يجب على المنظمات تشجيع القادة على تحديد ما لا يزيد عن مجالين يريدون التركيز عليهما في مجال الذكاء العاطفي. من أنت كقائد من خلال المنطقة المختارة؟ على سبيل المثال، إذا أراد الفرد أن يكون أكثر قابلية للتكيف، فقد تبحث المنظمة عن فرص لقيادة مبادرات المرحلة المبكرة التي من المحتمل أن تتغير بشكل متكرر. اقترح جيبسون وروشيل أنه خلال التقييمات المنتظمة، يمكن للمنظمات أن تسأل القادة الأسئلة التالية:

ما الذي يلاحظونه لأنفسهم؟

كيف استجابت للتطور؟

كيف تستخدم هذه المعرفة أثناء قيادة فريقك؟

كيف تريد الرد على التحدي التالي؟

استفد من المعرفة. العمل المنجز على هذا المستوى هو تتويج للتقدم المحرز في المرحلتين السابقتين وتنفيذ الوظائف الفنية. يمكن للقادة الذين لديهم تدريب تقني كافٍ دائمًا الوصول إلى معرفة محددة وتوفيرها، ولكن ما إذا كان هذا التسليم يتم توفيره في وقت المنظمة يعتمد على طريقة تفكيرهم والعمل المنجز على مستوى المهارة.

«إذا كنت ترغب في التعمق في قائدك ومستوى معرفتك، فاطرح أسئلة يمكن أن ترتبط بين المستويات الثلاثة.» على سبيل المثال، عندما يقدم أحد القادة تقريرًا عن مشروع ما، يعكس الأداء التقدم على مستوى المعرفة. ثم، تدعوهم الأسئلة التي تستكشف مهارات التنفيذ من خلال عدسة العقلية والتكنولوجيا إلى التعرف على كيفية تطبيق النمو في هذا المجال على الأداء التكنولوجي».

«تضع المنظمات الشروط للقادة للوصول إلى إمكاناتهم الكاملة. تم تصميم إطار تطوير القيادة MSK للعمل، وليس للحفاظ على عالم مفاهيمي. يسهل التنفيذ الانتقال الضروري من «إخبار» القادة بما يجب القيام به، إلى «الاستفسار» عن التفكير الذي يُعلم القرارات. في نهاية المطاف، سيكون هذا العمل بمثابة أساس لنمو كل من القادة والمنظمات». نظر المؤلف.

أكمل القراءة