Yahoo! empezó en 1994 como el hobby de dos estudiantes de Stanford, David Filo y Jerry Yang. También Google fue engendrada en Stanford, en su caso por Larry Page y Sergei Brin, estudiantes de ingeniería electrónica. Con el tiempo, ambas empresas se disputarían un mercado que hace diez años no existía, las búsquedas en Internet.
Pero, llegadas a un punto del recorrido, las parejas fundadoras sintieron la necesidad de una tutela que les ayudara a desarrollar la perspectiva empresarial. Page y Brin ficharon a Eric Schmidt, ingeniero con una brillante carrera como gestor tecnológico, quien se convertiría en factotum del acelerado crecimiento del negocio.
Filo y Yang, por su lado, contrataron a Terry Semel, un ejecutivo de Hollywood, con fama de dealmaker,de quien dice la leyenda que apenas sabía enviar un correo electrónico.
En el 2004, se produjeron dos hechos que marcarían el futuro: Yahoo!, al comprar Overture, adquirió sus patentes de distribución de publicidad en internet, y demandó a Google por uso indebido de esa tecnología. Un acuerdo extrajudicial entre las partes sería el comienzo de una frenética competencia, un mutuo desafío permanente.
Con arsenales muy distintos, vuelven a encontrarse.Las dos viven de la publicidad, pero el futuro de Google depende de su capacidad para extenderse más allá de internet y el de Yahoo! de una nueva estrategia en las redes sociales de internautas.
Yahoo! busca más allá de los buscadores. Hace justo un año, la directora financiera de Yahoo!, Susan Decker, se sinceraba al decir en público que la compañía no podría arrebatar a Google el dominio de las búsquedas en internet, pero sí mejorar la `monetización ´ de su audiencia total, superior en número a la de su adversario. Se intentó entonces matizar sus palabras, pero quedó patente que existía un debate estratégico interno.
Han pasado doce meses, y Susan Decker acumula dentro de Yahoo! el poder que le permitiría desarrollar su premisa. Muchos la consideran como la sucesora natural del actual presidente, Terry Semel.
Entre las nuevas funciones de Decker se encuentra el despliegue de las iniciativas destinadas a rentabilizar el caudal de usuarios que Yahoo! ha conseguido defender durante el peor año de su historia. Si se suman los 20 primeros sitios web de la galaxia Yahoo!, reúnen más audiencia que los 20 primeros de Google (excluyendo YouTube, que lleva vida separada).
Pero mientras uno ha perdido el 10% de cuota de mercado, el segundo ha ganado un 18,6%, lo que ha llevado a los analistas a calcular que, si no cambian las trayectorias, Google superaría en audiencia a Yahoo! a mediados del 2009. Es el plazo máximo de que dispone la nueva estratega para evitar que Yahoo! pase de ser compradora a recibir proposiciones de compra.
Yahoo! no ha querido (o no ha podido) seguir la estela de Google en la carrera de compras multimillonarias, pero ha tenido la sagacidad de comprar selectivamente empresas jóvenes que, o bien le permiten profundizar enlas ascendentes redes sociales -como Bix. com, para organizar concursos sobre lo que a los usuarios se les ocurra -o en la recaudación publicitaria -como Right Media, una tecnología de subasta de anuncios gráficos -en consonancia con la nueva estrategia.
El instrumento para la resurrección de Yahoo! se conoce oficiosamente como Panamá, y es una plataforma para gestionar la distribución de publicidad en sus distintos medios on line.
En síntesis, automatiza la colocación de anuncios segmentando la audiencia según criterios geográficos y demográficos.
Pretende ir más lejos que la publicidad convencional en buscadores, puesto que, en opinión de Semel, la publicidad on line puede crecer mucho más de lo que generalmente se piensa, siempre que se considere el potencial del vídeo, las redes sociales y el acceso a internet a través de móviles.
Según Charlene Li, analista de Forrester, la salida para Yahoo! estaría en “dar a la audiencia aquello en lo que está interesada”; esto implicaría avanzar en la integración del abanico de medios existentes con las nuevas formas de acceso y uso de internet.
Pero, sin renunciar al frente de batalla tradicional, la compañía está convencida de que la nueva frontera son los móviles, cuyo número y ritmo de crecimiento es superior al de los ordenadores conectados.
Desde hace tiempo, Yahoo! experimenta en varios mercados la inclusión de anuncios en sus servicios de búsqueda a través de móviles, pero -lo mismo le ocurre a Google, igualmente interesada -en este negocio tendrá que ponerse de acuerdo con los fabricantes y los operadores.
Se preguntaba hace poco Richard Siklos, en el”New York Times", si Google es ya una empresa de medios y, en consecuencia, si debe ser tratada como colega con el que se pueden hacer negocios o como un adversario demasiado ambicioso.
No es la primera vez que la cuestión se plantea, y aunque los directivos de la empresa aludida la rechazan hay gente que no acaba de creerles. Eric Schmidt, su presidente ejecutivo, afirma: " nuestro objetivo es crear la mayor red de distribución de publicidad del mundo."
No sería, pues, una empresa de medios en el sentido de productor de contenidos, pero la envergadura que ya tiene -su valor en bolsa duplica la suma de Disney y el imperio Murdoch -y la que puede alcanzar este mismo año, avalan su pretensión de controlar la principal fuente de ingresos de los medios convencionales: prensa escrita, televisión y radio.
El propio “New York Times”, junto con otros 50 periódicos estadounidenses, ha adjudicado a Google la venta de publicidad en su sitio web, y estudia ampliar el acuerdo para la distribución on line de anuncios en su versión impresa. CBS, por su parte, negocia otorgarle la exclusiva de venta de espacios en las radios de las que es propietaria.
Las miras de Schmidt son más largas: no se trata sólo de comercializar su buscador y sitios afines en la Web, así como una multitud de asociados que han aceptado sus reglas (a cambio, en algún caso, de cuantías garantizadas). Ahora mismo, está avanzando el siguiente paso, consistente en captar una cuota creciente del mercado publicitario ajeno a internet.
Las cifras son elocuentes. La suma total del mercado publicitario representa más de 300.000 millones de euros, de los que solamente el 5% o menos se destina a internet.
Para que sus ingresos y beneficios sigan creciendo al mismo ritmo, manteniendo encandilados a los inversores, Google necesita que su sofisticada tecnología sea adoptada como plataforma idónea por un número más amplio de medios y también de anunciantes.
El éxito de Google se ha basado, fundamentalmente, en la venta de inserciones vinculadas a palabras clave en su buscador. La fórmula ha conquistado a un vasto número de anunciantes de pequeña talla, unos 400.000 según datos no confirmados, que no pueden permitirse otras formas de publicidad, y que aprecian la eficacia probada de Google.
Distinto es el caso de los grandes anunciantes, que manejan grandes presupuestos, remisos a desplazar cuotas importantes de estos hacia un medio que todavía les provoca desconfianza.
La mayor parte de los ingresos totales de Google -unos 8.000 millones de euros en el 2006 -provienen de la publicidad on line, un mercado que domina con holgura. De seguir así, podrían duplicar los de Yahoo! (aunque esta supera a Google en otras fuentes de recursos), triplicando sus beneficios.
Este ritmo excepcional de crecimiento muestra señales de estar cerca de sus límites, Algunos analistas contemplan un aumento del 33% en el 2007, que para cualquiera empresa sería brillante pero, cuando se trata de Google, hay que compararlo con el 81% estimado para el ejercicio cerrado hace tres semanas.
A inicios de los años 2000, Yahoo Inc. estaba en la cima de internet. Era el sitio de mayor tráfico de la web y su capitali-zación de mercado rondaba los US$125.000 millones. En ese entonces, una incipiente empresa llamada Google emergía como un destino para hacer búsquedas en internet.
Hoy, la matriz de Google, Alphabet Inc., tiene el segundo mayor valor de mercado del mundo, alrededor de US$516.000 millones, y las ganancias del año pasado ascendieron a US$16.350 millones. Yahoo, que en 2015 registró una pérdida de US$4.360 millones, acordó el lunes ser adquirida por Verizon Communications Inc., gigante de telecomunicaciones estadounidense, por US$4.800 millones.
Un conjunto de factores influyeron en los rumbos divergentes tomados por Google y Yahoo, pero una de las claves del éxito de la primera ha sido contar con un equipo de gestión consistente que se ha centrado incansablemente en la tecnología que potencia su gigantesco negocio de publicidad digital.
Yahoo, en cambio, pasó por seis presidentes ejecutivos que a me-nudo enfatizaron el contenido en desmedro de la tecnología, lo que produjo modelos de negocios poco claros.
A diferencia de Google, el origen de Yahoo está más vinculado al concepto de curaduría de información que a la tecnología. Jerry Yang y David Filo, los graduados de la Universidad de Stanford que fundaron la firma, acumularon a mano un índice de cientos de sitios web que estaban desconectados en una tecnología incipiente llamada internet.
Contrataron a decenas de empleados para revisar las solicitudes de páginas web que querían ser parte del índice y agregaron servicios como noticias, correo electrónico y foros en línea con el fin de apuntalar su posición como portal de internet.
Mientras tanto, Larry Page y Sergey Brin, que también eran egresados de Stanford, llevaron a Google por otro sendero. Desarrollaron un complejo algoritmo de software que explora la web en busca de contenido.
Fue una estrategia completamente automatizada que rápidamente superó al índice de Yahoo y adquirió escala con mucha mayor facilidad conforme el uso de internet crecía exponencialmente.
Tanto así que Yahoo contrató a Google en 2000 para que suministrara la tecnología para realizar las búsquedas en su sitio.
“Google acumuló un gran conocimiento de la tecnología de búsqueda automatizada y Yahoo intentó seguir usando seres humanos para catalogar la web”, dice Danny Sullivan, fundador de la página web Search Engine Land. “Cuando [Yahoo] trató de cambiar de rumbo, Google se había afianzado como el principal motor de búsqueda”.
“Si eres todo, como que no eres nada”, dijo Brad Garlinghouse, un ex ejecutivo de Yahoo que en 2006 escribió el Peanut Butter Manifesto (algo así como El manifiesto de la mantequilla de maní), un memorando interno que criticaba a la compañía por extenderse demasiado en múltiples negocios. “La triste realidad (…) es que nunca resolvió su crisis de identidad central”.
Un desfile de presidentes ejecutivos a lo largo de dos décadas amplificó la confusión, oscilando el énfasis de la compañía entre la tecnología y los medios.
El equipo de gestión de Google, es decir los fundadores más Eric Schmidt, todos ellos ingenieros de sistemas, siguieron concentrados en las búsquedas.
La calidad del motor de búsquedas de Google atrajo a millones de usuarios que revelaron sus necesidades e intereses a través de los temas que buscaban. Google vendió publicidad en los resultados de las búsquedas y propulsó sus ingresos al crear un sistema de subastas para espacios publicitarios que fomenta la aparición de anuncios relevantes para las búsquedas, lo que a la postre condujo a precios más altos y más clics en los avisos.
Ese negocio publicitario de Google es una de las historias más exitosas del comercio moderno. El año pasado, representó 90% de los US$75.000 millones facturados por Alphabet.
Yahoo vio ese éxito y trató de enderezar el rumbo, comprando empresas de búsquedas y de tecnología de publicidad digital y poniendo fin en 2004 a la alianza con Google para convertirse en competidor. Yahoo, sin embargo, no pudo ganar la misma tracción que tiene Google con los anunciantes y siguió buscando ingresos a través de estrategias de medios.
Marissa Mayer, actual presidenta ejecutiva de Yahoo y ex ejecutiva de Google, intentó varias estrategias, como pagar US$20 millones para transmitir un partido de la liga profesional de fútbol americano de Estados Unidos (NFL), pero no logró frenar la caída de los ingresos.